馬利克：要“理想的”管理者嗎？

2009年02月10日 18:18
來源：中歐商業(yè)評論作者：弗雷德蒙德•馬利克

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不要問：誰是理想的管理者，而要問：誰是高效能的管理者？第二個問題的思路與第一個有很大差別。它的出發(fā)點不是天才，而是普通人。

文 •弗雷德蒙德•馬利克

幾乎每一篇談及管理的文章都會提到對管理者的要求。如果我們深究下去，就會看到一種幾乎占統(tǒng)治地位的理念(有時會直接表達出來，但更多時候是隱含的)，即理想管理者的標準形象。只要我們一聽到“管理的這個詞，大部分人就會自然而然地關(guān)注這個問題：誰是理想的管理者？對這個問題的分析也在管理文獻中占據(jù)相當(dāng)大的比例。對管理人員的培訓(xùn)也正是基于這一理念，而它是錯的。

全能的天才

經(jīng)過對管理領(lǐng)域幾十年的實證研究，我們現(xiàn)在可以輕松地回答上述問題了，并且這使它成了唯一的關(guān)注焦點。在40年的實證研究中，我們進行了所有可能的問卷調(diào)查，所有可能的訪談，所有可能的驗證。其結(jié)果是，我們現(xiàn)在對理想的管理者的標準形象了解甚詳。

正是因為這個原因，人事經(jīng)理(他們覺得自己已經(jīng)具備了一定的能力)在自己的“工具箱”里配備一系列不同型號的工具，它們所涉及的人事問題包括：如何制定用人決策、如何提出對員工的相關(guān)要求、如何建立績效評估標準、如何寫招聘廣告、如何設(shè)計培訓(xùn)項目以及培訓(xùn)材料。

這些工具會詳細列出準備做管理者的人按照一般觀點應(yīng)具備的品質(zhì)，包括：技能、知識、個性特征、經(jīng)驗、水平、資歷等。所有這些看起來都很有道理，我們幾乎不會懷疑它們。畢竟，它們有無數(shù)的研究項目作為基礎(chǔ)。怎么還能懷疑它們？

讓我舉幾個例子。在最近一項研究中，用問卷調(diào)查了德國的600家大公司的高層，讓他們回答自己公司希望管理層具有哪些品質(zhì)。研究結(jié)果非常令人吃驚：能打造團隊、有遠見、會溝通、有領(lǐng)導(dǎo)魅力、忠于公司、有國際視野、關(guān)注生態(tài)環(huán)境和社會問題、誠信、具備跨文化管理能力、能用直覺進行決策。而關(guān)注客戶位列最后，選這一項的公司數(shù)量最少。

在瑞士一家全球性大型銀行的網(wǎng)站上有一篇高級管理者寫的文章，題為《理想管理者的十二個特點》。文章指出：除了其他品質(zhì)以外，未來的管理者還必須既有質(zhì)疑精神又可以讓人信賴、變成發(fā)揮整合作用的中間層、能夠進行有益的跨文化溝通。這些東西也許和我們在學(xué)校里學(xué)習(xí)的有很大不同。

一份在德語國家發(fā)行量很大的管理雜志的最近一期上，有一篇文章《公司對管理者的新要求》，文中列出了未來管理者的45項關(guān)鍵素質(zhì)。這些素質(zhì)被分成了三部分：個人品質(zhì)、管理素質(zhì)與組織能力。這簡直可以稱得上是一份管理技能手冊。為了增強實用性，此文章還提供了一份測試表，可以用它立即進行測試和評估。實際上，測試表中的部分術(shù)語(如溝通能力、通感能力、未來導(dǎo)向、系統(tǒng)整合)有很多種不同的解釋，而這一點被有意識地忽略了。如果通過這份測試表得出的分數(shù)在1.0～2.5之間，這就表明：此人滿足管理高手需要具備的所有新要求。

我舉的這些例子并非例外情況，我也不是有意找到這些例子以便滿足支持自己怪異觀點的強烈愿望。它們非常典型，代表了一種普遍的思維方式，它不但在商界影響甚廣，在其他社會領(lǐng)域中也相當(dāng)常見。百分之九十的招聘廣告會提到這些特定要求。此外，許多常見的管理工具也是根據(jù)這些管理者特質(zhì)而設(shè)計的：績效評估系統(tǒng)、潛力分析、人員篩選流程、薪酬體系等等。

我在學(xué)生時期也學(xué)習(xí)過所有這些東西，由于前述原因，我也接受了它們。但是，隨著時間的推移，我在工作中接觸到了真正的管理者，而我在這方面的經(jīng)歷越多，我越是開始懷疑。某個理念看似合理、在大家被教授或者是流行的看法都不能成為它本身正確的論據(jù)。在歷史上，很多事情都被教授過(甚至在大學(xué)里)和被相信過(甚至被專家相信)，但最后證明這些東西都是完全錯誤的。表面上看起來很合理的事物往往會把我們誤導(dǎo)，我們可以從哥白尼和達爾文提出的理論中清楚地看到這一點。

那么，從這種管理者要求中派生出來的是一種什么觀點呢？什么是理想管理者的基本形象呢？如果說滿足這些條件的人實際上是一個全能的天才，這并不過分。奇怪的是，以下思想已經(jīng)在我們的大腦中根深蒂固了：管理者(特別是高級管理者)應(yīng)當(dāng)是一個(過去時代的)將軍、諾貝爾物理學(xué)獎得主以及電視主持人的綜合體。

盡管我們可以把這種理想的管理者描繪出來，并且這方面的介紹也很多，但是，我們在實際生活中卻根本看不到這樣的人。在我看來，這種想法已經(jīng)成為了當(dāng)今管理教育和管理實踐中一個非常嚴重的問題。

到目前為止，我的分析并沒有批評科學(xué)的意思?？茖W(xué)做到了我們要求和希望它做到的事情：它回答了我們提出的問題，提供了理想的管理者的特征和技能。而且這個回答是正確的。理想的管理者很可能就是這些研究中所描述的樣子。答案沒有錯，而是問題問錯了。

高效能管理者

因此，我的建議是放棄這個問題。盡管我們可以回答這個問題，但是，不論是問題還是答案都非常不貼近現(xiàn)實。即使我們出于討論的目的暫時承認全能的天才確實存在，我們也會被迫得出結(jié)論：根據(jù)統(tǒng)計數(shù)字，這種人非常罕見。他們是如此罕見，以至于我們根本不能指望他們能在現(xiàn)代社會全部的管理職位中占據(jù)一小部分比例。

我建議關(guān)注另外一個問題，不要問：誰是理想的管理者，而要問：誰是高效能的管理者？第二個問題的思路與第一個有很大差別。它的出發(fā)點不是天才，而是普通人。因為這個世界上沒有天才，只有普通人，盡管有些人可能覺得難以接受這個觀點。

根據(jù)第二個問題，管理中的基本問題不應(yīng)當(dāng)是：如何讓天才做出驚人的業(yè)績？(這無需多言)而應(yīng)當(dāng)是：如何讓普通人(因為我們只是普通人)做出不同凡響的業(yè)績？

在這方面，我所分析的并不是經(jīng)常說的卓越績效問題，自從彼得斯和沃特曼的著作出版以來，幾乎每次討論都會談到這個話題。沒有一個人(即使是能力最強的高級管理者)能夠長期穩(wěn)定地完成明星一樣的業(yè)績。甚至這種想法都顯得很荒謬?；谶@種想法而制定出來的對管理者的要求，不但是最差的理論，更為重要的，還是不人道的(我個人認為)。

但是，在今天只能實現(xiàn)一般的業(yè)績已經(jīng)不夠了。我們要超越一般業(yè)績。這就是當(dāng)今管理悖論的核心，或者更通俗地講，這正是組織需要管理者的原因所在。只有普通人是組織能夠大量獲得的。但是，客戶的要求(以及競爭壓力的要求)卻是非同一般的業(yè)績。

誰是高效能的管理者，為什么他們能夠做到高效能？當(dāng)我們用這些問題觀察管理者時，我們能夠得出結(jié)論：他們是一些完全不同的人。

關(guān)鍵因素是條件還是行為

我們還可以列出很多差異。但是，我們的結(jié)論是：高效能的管理者除了效能很高這一點之外，沒有任何共同之處。其高效能的“秘訣”并不在于對以下問題的解答：能夠進入管理崗位的人應(yīng)當(dāng)有何特點，也不在于個人的性格、教育背景或社會出身，更不在于那種常見的想法—取決于這個人的美德。盡管這些東西都很好，并且我絕不反對道德高尚，但是，在討論管理水平時，我就不敢過于相信美德了。當(dāng)然，有些高效能管理者擁有突出的美德，這些美德讓他們工作得更為輕松。但是，它并不是關(guān)鍵因素。

高效能管理者取得成績(績效專家)的關(guān)鍵是他們的行為方式。正是這些人的行為方式起到了決定性作用，而不是這些人是什么類型的人。作為一個人，作為一類人，作為名人，他們之間的差異與其他人之間的差異一樣大。他們并不符合管理者相關(guān)要求的標準圖像，與學(xué)術(shù)上的理想管理者類型也毫無相似之處。但是，他們的行動卻有著明顯的共性。

我花了不少時間才終于找出了這些共同之處。首先，要費很大力氣讓我免受那些在學(xué)校學(xué)習(xí)過的觀點以及傳統(tǒng)觀念的影響。其次，要在那些不同于常規(guī)思維方式的事物中找出哪些才是真正重要的，這花了我更多的時間。

我們只會在管理領(lǐng)域看到過度執(zhí)著于“這個人應(yīng)當(dāng)是什么樣的”這種異?，F(xiàn)象。在外科醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，我們只想知道他能否動手術(shù)，而不考慮其他任何事情。我們在選擇和評估交響樂團的成員時，只會看他能否熟練地演奏樂器。跳高運動員必須會跳高，長跑運動員必須會跑很長距離。教練聽到“跳高運動員應(yīng)當(dāng)是什么樣的”這個問題后會感到非常困惑。因此，在管理上用類似的問題去分析也不可能永遠正確。當(dāng)然，在為某種管理崗位選擇人員時，可能有些特質(zhì)是很重要的，如果不具備，就不能考慮他。但是，這完全是特定管理崗位中的個別問題，它并不是所謂的通用型“理想管理者”理念的應(yīng)用。

高效能管理者唯一的共性是：他們的工作方法中有幾個要素是相同的。首先，無論他們從事何種工作以及在何處從事工作，他們都有意識或無意識地共同遵循幾條原則，并且用這幾條原則指導(dǎo)他們的行為。在本書中，我把它們叫做管理原則。其次，我們可以看到高效能管理者在執(zhí)行某些管理任務(wù)時會非常細致小心。第三，我們發(fā)現(xiàn)在他們的工作方法中滲透著明顯的系統(tǒng)性元素，即專業(yè)化的技能性要素，而某些管理工具可以幫助他們做到這一點，他們能夠熟練地運用這些工具，有時甚至就像大師一樣。我們基本上能找出這三方面的共同之處，任何一種其他職業(yè)也一樣有這三方面的共性。

但是，這些與當(dāng)今管理者要求一覽表中的內(nèi)容可是大不相同。我認為，尋找理想管理者的標準圖像以及相關(guān)成果在實踐中的應(yīng)用是沒有價值的。實際上，我認為它會誤導(dǎo)我們。我甚至愿意說它根本是不人道的。要求人們做他們根本做不到的事情就是不人道的一個典型例子。

如果說它還有一點用處的話，那就是：理想管理者圖像所確定的主要標準可以成為管理者努力的方向，盡管他們根本不可能達到這些標準。但是，這些要求是如此地脫離現(xiàn)實，以至于在我看來，即使把它們作為一種長期努力的方向也是不恰當(dāng)?shù)摹Ｎ也⒉皇窃谛麚P降低績效標準。但是，在激勵理論中，有一個眾所周知的結(jié)論：那些根本無法完成的績效標準不但不能激勵人，實際上還會打擊人。

也許培訓(xùn)班上的講師、相關(guān)圖書與論文的作者偶爾會捫心自問：我本人與我所倡導(dǎo)的這些標準到底有多大差距。大談特談這些管理要求是一回事，找到能夠滿足這些要求的證據(jù)則完全是另一回事了。如果我們能夠按照必須有證據(jù)這條標準來進行要求，那么，80%以上的管理文獻是不合格的，許多相關(guān)講座也就不會舉辦了。盡管我們沒有這樣做，但它對管理水平的提升以及提高管理者的信譽卻是非常有利的。

最近，在一次重要的會議上有個演講者非常認真地表達了他的看法：“21世紀的全球管理者必須要了解各個國家的員工，至少能夠說五種外語，達到熟練談判的水平”。后來，我與他進行了一次對話，我發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)超過45歲了，到過美國四次、香港一次，能夠說過得去的德語(但絕不是非常熟練)、日常的英語還能說一點法語。這并不是唯一的例子。遺憾的是，這是非常典型的例子?？墒牵麉s敢于站在大庭廣眾之前大講特講他的新發(fā)現(xiàn)，而且現(xiàn)場沒有一個管理者站起來反駁他(看到這種現(xiàn)象我同樣感到很遺憾)。

我們不應(yīng)當(dāng)再去關(guān)注某個人是否符合理想管理者的標準圖像，而應(yīng)當(dāng)關(guān)注他或她是否有效能。

［本文摘自弗雷德蒙德•馬利克所著《管理成就生活》一書。該書中文版由機械工業(yè)出版社出版。］

第二篇

管理者的獨特與共性

文 •郝亞洲

弗雷德蒙德•馬利克，這位來自于奧地利的管理思想大師，一直以來都努力讓我們這些對“管理思產(chǎn)生迷惑的人明白，管理就是我們個體生活在組織內(nèi)部的“影印本”。也許，我們明白了什么是生活，也就明白了什么是管理。

馬利克在這篇對主流管理思維充滿了諷刺的文章里，借用了我們在學(xué)習(xí)和生活中常感掣肘的困境：是做一個在各方面都看似完美的人，還是做一個力求在某一擅長領(lǐng)域里游刃有余的人？這樣的疑問常常讓我們陷入盡可能多地占有資源，卻無法將某一類資源集中發(fā)揮優(yōu)勢的境地。其結(jié)果就是在進行自我檢討的時候，常常抱怨自己為什么做得很累，卻一無所獲。

看到馬利克的文章，常常會感到無比的親切。就是因為他把我們對人生的感受運用到了組織中去，將組織與生活之間的那道藩籬打破。所以，馬利克對我們的第一個啟發(fā)就是不要試圖讓自己在各個指標上面表現(xiàn)得很完美。這樣很有可能會給組織帶來低效。

但是，這種避免教條主義的忠告又絕不能簡單理解成隨心所欲、為所欲為。正如在網(wǎng)球這個運動領(lǐng)域內(nèi)，我們會看到世界頂尖的球員從技術(shù)細節(jié)、戰(zhàn)術(shù)運用到球場作風(fēng)，都有著截然不同的表現(xiàn)。但是，他們在身體條件和對技術(shù)的理解程度上都是一樣的。這兩項正是奠定一位運動員成為頂尖選手的基本要素。所以，我們決不能忽略那些具有“門檻”意義的基本條件。

1996年，莫特•邁耶森在《Fast Company》上發(fā)表了一篇題為《我所知道的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的知識全是錯誤的》的文章。邁耶森用自己從EDS到佩羅系統(tǒng)公司，思想深處所經(jīng)歷的痛苦告訴讀者，組織的領(lǐng)導(dǎo)者絕不是他人利益的“掘墓人”。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，勝利的喜悅不應(yīng)該僅僅來自于報表上花哨的數(shù)字和自己在組織內(nèi)一言九鼎的快感?！敖裉欤蔀槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的方式已經(jīng)完全不同往日。我不再掌控一切，我不再是決策者。” Compan

那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么呢？邁耶森從三個方面發(fā)掘了領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)涵：

首先，找到組織內(nèi)部的共同價值觀。這個價值觀不是基于企業(yè)盈利，而是基于能為社會或者環(huán)境做些什么。

其次，為每一位員工創(chuàng)造自我成長的機會。

再次，保持順暢的溝通渠道。這種渠道不局限于“匯報”，而是在組織內(nèi)部的各個層面都能夠形成良好交流空間。

仔細回味，會發(fā)現(xiàn)這些不僅適用于企業(yè)，如果稍加修改也適用于我們的生活。比如，我們不應(yīng)該封閉自己，而應(yīng)該讓自己的心靈和社會保持良好的交流狀態(tài)等等。邁耶森的三個原則和馬利克提出的高效管理者也有共性的觀點，絕不是在為管理者這個概念訂框架、下定義。而是告訴我們要在一個包容性的道德指引下，盡可能發(fā)揮獨特的能力。

因為，“我們面臨的是一個公司、行業(yè)之間，甚至國家之間的界限日趨模糊的世界，領(lǐng)導(dǎo)者要建立具有獨特價值觀和工作作風(fēng)的高效率組織”。