亞洲銀行家50人訪談：深發(fā)展零售銀行太極圖

2009年07月28日 06:00
來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

0人參與0條評(píng)論

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者賈玉寶

經(jīng)濟(jì)大爭(zhēng)之世，能否做好零售銀行，關(guān)乎每家銀行未來的天命。如何做好零售銀行，目前仍在求解階段。

在中資股份制銀行陣營(yíng)里，深圳發(fā)展銀行(000001.SZ)不是零售銀行做得最大的，卻是中西方思維碰撞最多的。這種碰撞最初讓它想走西方的事業(yè)部制，后來還是放棄了，轉(zhuǎn)而回到傳統(tǒng)哲學(xué)里尋找破解之道。

深發(fā)展副行長(zhǎng)劉寶瑞，這位在本土成長(zhǎng)的銀行家，為他掌舵的深發(fā)展零售銀行轉(zhuǎn)型，畫了一幅太極圖。他認(rèn)為，基于客戶的綜合訴求，零售銀行不能完全進(jìn)行塊狀解構(gòu)，而是一個(gè)太極式的大整體，這或是東方式的零售銀行發(fā)展路徑。他5年來的所有改革均以此蓬勃展開。

劉寶瑞稱，“做零售銀行的人，不考慮未來，是要留罵名的。”深發(fā)展改革棋至中局，斷言尚早。但在大股東即將生變之前，梳理新橋主政5年來的深發(fā)展零售銀行轉(zhuǎn)型，卻正當(dāng)其時(shí)。

1. 美新橋帶來的新機(jī)會(huì)

劉寶瑞稱，紐曼和大股東新橋都是支持零售銀行的，引入GE就是例證。在方法論上，最初想走事業(yè)部制，走了一半，沒有再刻意堅(jiān)持，或者說是主動(dòng)放棄了。

《21世紀(jì)》：美國(guó)新橋投資進(jìn)入深發(fā)展的第二年，也就是2005年，你就啟動(dòng)了零售銀行轉(zhuǎn)型。深發(fā)展董事長(zhǎng)、CEO紐曼和新橋方是如何支持零售銀行轉(zhuǎn)型的？

劉寶瑞：首先是必須轉(zhuǎn)型。我們當(dāng)時(shí)的家底相當(dāng)薄。2003年底，零售存款不到200億元，零售貸款不到90億元，信用卡只有17萬張?？梢哉f，我們之前是沒有零售銀行的。當(dāng)時(shí)這個(gè)局面，并不是大家不喜歡零售銀行，而是跟公司銀行比起來，后者利潤(rùn)來得太快了。當(dāng)躺著能夠吃飽的話，你絕對(duì)不會(huì)站起來。但是，做零售銀行的人，不考慮未來，是要留罵名的。

其次是新橋帶來了新機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)各銀行都在談零售銀行發(fā)展。紐曼任董事長(zhǎng)后，他對(duì)零售銀行戰(zhàn)略是有設(shè)計(jì)的，他有過管理多家西方銀行的經(jīng)歷，知道零售銀行應(yīng)有的位置，他在積極推進(jìn)。我當(dāng)年給紐曼的第一份建議書，就是規(guī)劃整個(gè)零售銀行的系統(tǒng)平臺(tái)支持，我用了兩個(gè)小時(shí)給他講，我們談得很投機(jī)，紐曼聽了很振奮。新橋有其作為投資人在財(cái)務(wù)上的考慮，我們經(jīng)常溝通，他們也是同意的。

對(duì)一家銀行的估值，不僅看它的利潤(rùn)，還看它的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。零售銀行和公司銀行能否齊頭并進(jìn)，是銀行(發(fā)展)是否健康和可持續(xù)的重要表現(xiàn)。記得2007年開年會(huì)，我還給新橋的負(fù)責(zé)人提供過一份咨詢公司的報(bào)告，那份報(bào)告列出了深發(fā)展零售銀行各項(xiàng)指標(biāo)的成長(zhǎng)，以及對(duì)整個(gè)銀行的貢獻(xiàn)。報(bào)告引起了新橋的很大興趣。

第三是如何轉(zhuǎn)型，這就有了GE的引入。GE進(jìn)來是2005年9月(注：2005年9月，深發(fā)展與GE簽訂《股份認(rèn)購協(xié)議》，GE據(jù)此條款意欲以1億美元款項(xiàng)購入深發(fā)展7%股權(quán))，GE有入股的考慮，但業(yè)務(wù)合作也簽了協(xié)議。包括紐曼的思路，都是讓GE幫助深發(fā)展完善零售銀行。

《21世紀(jì)》：你剛才說到GE,但隨著2007年GE入股的失敗(注：鑒于股改前不能融資的規(guī)定，2007年10月深發(fā)展董事會(huì)終止了前述《股份認(rèn)購協(xié)議》)，你們的合作并沒再持續(xù)多久。在有限的兩年里，GE為深發(fā)展帶來了什么？

劉寶瑞：最初我們組建了零售業(yè)務(wù)發(fā)展委員會(huì)，由紐曼任主席，加上我和GE的2名高管，組成了4人小組，和GE主要的合作是信用卡，當(dāng)時(shí)還涉及到了消費(fèi)信貸、IT后臺(tái)、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等規(guī)劃。信用卡現(xiàn)在還有合作,GE主要做咨詢和IT系統(tǒng)支持服務(wù)。

《21世紀(jì)》：但我知道，你們隨后率先啟動(dòng)的是事業(yè)部制改革，后來只改了一半就停了，為什么？

劉寶瑞：這個(gè)主要是我們自己在改，我們當(dāng)時(shí)確實(shí)是朝著事業(yè)部制方向發(fā)展的。我們的架構(gòu)重組2005年底啟動(dòng)，次年初完成，總體思路就是突出業(yè)務(wù)線。調(diào)整后的零售銀行管理架構(gòu)形成了6個(gè)一級(jí)部門、兩大序列，即以個(gè)貸、信用卡、理財(cái)、汽車金融為產(chǎn)品部門，以營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)為總行支持部門。這個(gè)架構(gòu)再延伸到分行，事業(yè)部制就成型了。

但我們后來沒有延伸到分行。這有多方面原因，我們底子弱，剛恢復(fù)點(diǎn)元?dú)猓R上大改行不行？最關(guān)鍵的問題是，從理念到系統(tǒng)達(dá)不到支持這一體系的要求和條件。再則其他銀行也都在討論階段，行動(dòng)的少。

《21世紀(jì)》：你對(duì)招行的零售銀行模式、民生銀行的事業(yè)部探索，如何評(píng)價(jià)？

劉寶瑞：招行以一卡通鵲起，他做的早，馬蔚華行長(zhǎng)推了10年，才把零售和中間業(yè)務(wù)做到了30%多的比重，但他并沒有再堅(jiān)持推事業(yè)部制。民生銀行事業(yè)部改制也很曲折，發(fā)現(xiàn)了一些問題，現(xiàn)在做了一些調(diào)整。和他們相比，深發(fā)展當(dāng)時(shí)的基礎(chǔ)差得甚遠(yuǎn)。

國(guó)內(nèi)外任何一家銀行的成功模式，都并不意味著一定能夠適應(yīng)深發(fā)展的土壤。沒有一個(gè)現(xiàn)成的模式能夠在深發(fā)展自然生根。我們還是決定走自己的路。

《21世紀(jì)》：你的言外之意，是事業(yè)部制不適合深發(fā)展，其他銀行模式也不適合深發(fā)展，你的探索在哪里？

劉寶瑞：向國(guó)外和同業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒是必須的。國(guó)內(nèi)外的零售銀行發(fā)展模式目前大致有兩種，一是西方的事業(yè)部制，這個(gè)在中國(guó)并不高效；二是不少中資銀行在做的純零售銀行模式，單兵作戰(zhàn)，公私分離。

到了后來，我的思路逐步清晰起來，那就是在中國(guó)做零售銀行有其文化上的獨(dú)特性。因此，我們后來就不刻意堅(jiān)持要走事業(yè)部道路。在深發(fā)展，中西方文化碰撞特別強(qiáng)烈。我們引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)管理是西，我們本土的管理方式是中。新橋在改造深發(fā)展，也在發(fā)現(xiàn)深發(fā)展。像供應(yīng)鏈金融，就是深發(fā)展本土創(chuàng)建的，這是深發(fā)展經(jīng)過多年發(fā)現(xiàn)、提升、侵潤(rùn)著中國(guó)文化的創(chuàng)新模式；像個(gè)貸創(chuàng)新體系，盡管借鑒了西方，但它的精神內(nèi)核還是中式的。

2. 深發(fā)展“太極圖”

在劉寶瑞看來，道家的智慧值得借鑒。零售銀行是團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)，是整體，是集中化，整個(gè)零售銀行就是一張?zhí)珮O圖，無法切割和解構(gòu)。

《21世紀(jì)》：你說中國(guó)做零售銀行有其文化上的獨(dú)特性，這個(gè)文化獨(dú)特性具體指什么？

劉寶瑞：西方管理是做深做精做專，一塊一塊進(jìn)行，并不考慮整體，表現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)V求上，比如他要求每個(gè)銀行產(chǎn)品都賺錢。中國(guó)講究聲東擊西，講究整體推進(jìn)。在整體推進(jìn)中，一定要把所有要素整合到一個(gè)目標(biāo)里，這才是一個(gè)大整體。

中國(guó)傳統(tǒng)智慧其實(shí)就是整體化概念，這個(gè)概念深入每個(gè)中國(guó)人骨髓，是我們最精要的一面。我們的管理可以專業(yè)化，但經(jīng)營(yíng)一定是集中化的，不能完全分塊解構(gòu)，不是西方完全的事業(yè)部建制。管理專業(yè)化、經(jīng)營(yíng)集中化和策略全方位，這個(gè)三點(diǎn)的集合，或許就是中國(guó)做零售銀行要探索的獨(dú)特模式。我們要走最適合自己的那條路。

《21世紀(jì)》：你這是道家的整體觀。

劉寶瑞：中國(guó)優(yōu)秀的管理思想，骨子里的還是道家。道家有幾個(gè)基本的理念，第一個(gè)就是天人合一，就是整體觀。具體到零售銀行而言，它首先是一個(gè)統(tǒng)一的大體系。

《21世紀(jì)》：這和韋杰夫(2004年底至2006年初任深發(fā)展行長(zhǎng))當(dāng)初提出的“ONE BANK”是不是一個(gè)概念？

劉寶瑞：韋杰夫說的是另外一個(gè)概念，他強(qiáng)調(diào)形象標(biāo)識(shí)，強(qiáng)調(diào)流程。我說的是銀行是一個(gè)整體，就像太極圖，它是不可分的，不是手是手、腳是腳，不是理財(cái)就是理財(cái)、個(gè)貸就是個(gè)貸。這是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)是融合觀，就是道家的陰陽思想。我認(rèn)為資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負(fù)債業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)都是陰陽關(guān)系。陰陽是互生的，是協(xié)調(diào)發(fā)展的，不是今天強(qiáng)調(diào)這個(gè)，明天強(qiáng)調(diào)那個(gè)。

第三點(diǎn)是元素觀，就是道家的五行。豎著看，產(chǎn)品、渠道、技術(shù)、專業(yè)和團(tuán)隊(duì)是五行；橫著看，信用卡、房貸、車貸，理財(cái)、營(yíng)銷是五行。

《21世紀(jì)》：從你給深發(fā)展財(cái)富管理品牌命名為“天璣財(cái)富”，能夠感覺到這些哲學(xué)概念。天璣是北斗七星中的第三顆星，主理財(cái)，一般人并不了解，有點(diǎn)玄的感覺。

劉寶瑞：老子不是講“玄之又玄，眾妙之門”嘛。還有一個(gè)就是道家講的精氣神，也就是做零售銀行的內(nèi)外觀?！熬珰馐怯?，“氣神是火，“神，是油火激發(fā)而形成的光和熱。我認(rèn)為，對(duì)于零售銀行來說，產(chǎn)品好比是油，會(huì)形成動(dòng)力，服務(wù)好比是火，溫暖客戶，“神，是客戶，產(chǎn)品是動(dòng)力，還要用服務(wù)去點(diǎn)燃形成的光和熱去感染、帶動(dòng)客戶。從客戶層面來說，銀行是三個(gè)概念，一個(gè)是交易銀行(支付結(jié)算)，一個(gè)是融資銀行(貸款)，一個(gè)是理財(cái)銀行(財(cái)富增值)，做好這三個(gè)，就是銀行的精氣神。具體到零售銀行，產(chǎn)品好創(chuàng)新、服務(wù)就是精氣神，零售銀行不能去靠喝酒、拉關(guān)系，要靠自己的精氣神作用客戶、感染客戶。

在做零售銀行的這幾年里，越做越覺得這是一個(gè)龐大而深邃的體系，越做越覺得其中奧妙無窮，我們常說，零售業(yè)務(wù)是“一個(gè)系統(tǒng)工程”，零售銀行是螞蟻式的、蜜蜂式的協(xié)同作戰(zhàn)，哪個(gè)環(huán)節(jié)作不好都不行。從傳統(tǒng)文化那里學(xué)習(xí)和借鑒，有助于在更高的層面上去判斷系統(tǒng)中每一個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值和各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，在理論高度上提煉、總結(jié)、提升，可以很好地應(yīng)用到零售銀行經(jīng)營(yíng)之中。

《21世紀(jì)》：你說銀行管理是一個(gè)整體觀、集中化，但客戶需求也是一個(gè)整體觀，多元化的，可深發(fā)展在多元化經(jīng)營(yíng)上始終沒有邁開步子，你們只有銀行業(yè)務(wù)，其他銀行都在做金控、做全牌照了。當(dāng)然這和新橋的5年期限有關(guān)。

劉寶瑞：深發(fā)展有它的特殊情況。具體到零售銀行而言，我們建立了一個(gè)高效而技術(shù)領(lǐng)先的CRM(客戶關(guān)系管理)系統(tǒng)，可以把客戶的資產(chǎn)和負(fù)債都融入到對(duì)客戶定位中。

目前，連國(guó)際上比較先進(jìn)的銀行，他們的系統(tǒng)也只能據(jù)客戶有多少現(xiàn)金，給客戶定位，或者像其他銀行，按客戶存款定價(jià)，更先進(jìn)一點(diǎn)的按客戶總資產(chǎn)定價(jià)。現(xiàn)在我們已經(jīng)做到了存款、貸款、信用卡等等，凡是銀行在做的產(chǎn)品，不管是資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)，一個(gè)CRM系統(tǒng)就能觀察到每個(gè)客戶在銀行所有的產(chǎn)品和服務(wù)，然后據(jù)此綜合、整體定位和服務(wù)。

這一步可能會(huì)導(dǎo)致我們未來零售經(jīng)營(yíng)模式的變化。早年我們就有想做綜合性銀行服務(wù)，但當(dāng)年條件還欠缺。當(dāng)時(shí)更多人看來，還是希望要清晰看到是哪些人賺了錢，是多少個(gè)人、投了多少成本賺了多少錢，主要單一零售模式經(jīng)營(yíng)，用財(cái)務(wù)方式來經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)在大家的認(rèn)識(shí)已經(jīng)統(tǒng)一了，任何事情都有一個(gè)過程。

《21世紀(jì)》：客戶更看重的是微觀上的集中化，也就是客戶經(jīng)理對(duì)他服務(wù)的多元化。

劉寶瑞：我們正在做這塊，整個(gè)構(gòu)想的核心是這塊。通過CRM系統(tǒng)，我們把后臺(tái)和中臺(tái)整合了，下一半就是前臺(tái)整合。

在這個(gè)整合中，最頭疼的就是如何整合銷售。CRM系統(tǒng)就是準(zhǔn)備把銷售整合起來。之前我們每一個(gè)產(chǎn)品銷售都灑落在所有的子系統(tǒng)上，每一個(gè)子系統(tǒng)都要做一個(gè)銷售模塊，新的產(chǎn)品來了，又不斷地打補(bǔ)丁，這既是資源的浪費(fèi)，更是業(yè)務(wù)思路不清晰，不能把所有的銷售集中起來。任何系統(tǒng)創(chuàng)設(shè)必須要過規(guī)劃這道關(guān)。就是一塊磚頭，還要看符不符合大廈的整體要求，如果你是一塊爛磚，我立即給你踢出去。

這是經(jīng)營(yíng)模式集中整合的一個(gè)大調(diào)整。啟動(dòng)CRM建設(shè)也是嘗試解決這個(gè)問題?，F(xiàn)在國(guó)際大銀行也很著急，他們也想做這個(gè)概念，但這個(gè)系統(tǒng)改造的量太大了，一兩年之內(nèi)做不到。

其次是人的問題。我們現(xiàn)在是把銷售放在產(chǎn)品線里面，以后傾向于營(yíng)銷統(tǒng)籌銷售，這是一個(gè)方向。就是說，一個(gè)客戶經(jīng)理不僅能做個(gè)貸，能賣信用卡，能賣理財(cái)產(chǎn)品，他應(yīng)該是一個(gè)綜合的客戶經(jīng)理，然后由銀行強(qiáng)大的后臺(tái)去支持他向客戶提供一個(gè)完整的服務(wù)。

3. 四大板面全線集結(jié)

劉寶瑞稱，深發(fā)展零售銀行不是大家眼里的個(gè)貸擴(kuò)張，而是個(gè)貸、信用卡、理財(cái)和汽車金融四大板塊一起發(fā)力。做零售銀行不能存在短板。只不過，個(gè)貸關(guān)聯(lián)度低，于是先選擇個(gè)貸作為突破口。

《21世紀(jì)》：我們不妨就某個(gè)產(chǎn)品線具體談。深發(fā)展目前形成了個(gè)貸、信用卡、理財(cái)、汽車金融幾個(gè)產(chǎn)品線，影響最大的是個(gè)貸。2006年初，組織架構(gòu)重組還沒搞完，你們就推出了“雙周供”房貸產(chǎn)品。為什么以房貸作為突破口? 當(dāng)時(shí)是不是有點(diǎn)急了？

劉寶瑞：能不急嗎，深發(fā)展在股權(quán)變化過程中，不少業(yè)務(wù)耽擱了。特別在個(gè)貸領(lǐng)域，深發(fā)展規(guī)模較小，原無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以戰(zhàn)略考慮首先就是跨越產(chǎn)業(yè)邊界，進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海。正好碰上房貸市場(chǎng)上漲的機(jī)會(huì)，我們不能再失去任何機(jī)會(huì)了，只能迎頭趕上。所以戰(zhàn)2006年既是深發(fā)展零售銀行轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)年，又是個(gè)貸集中化發(fā)力年。

深發(fā)展零售銀行轉(zhuǎn)型之初，面臨三大限制。一是資本短缺，二是網(wǎng)點(diǎn)不足，三是財(cái)務(wù)偏弱。面對(duì)這樣一個(gè)背景，零售銀行轉(zhuǎn)型首年就能大起步，我覺得非常慶幸，所以每逢大的會(huì)議，我就給大家鞠躬。

具體說到“雙周供”，它是一個(gè)為客戶理財(cái)?shù)母拍睿@是我們當(dāng)年的一大產(chǎn)品創(chuàng)新，國(guó)外的房貸就是這樣做的。我們當(dāng)時(shí)在零售產(chǎn)品創(chuàng)新體系上還是一張白紙，是柳博(深發(fā)展住房與消費(fèi)信貸部總經(jīng)理)帶領(lǐng)他的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新開發(fā)的。

《21世紀(jì)》：當(dāng)時(shí)還有一個(gè)更大的內(nèi)部訴求，就是15億違規(guī)貸款案發(fā)后，深發(fā)展作了貸款結(jié)構(gòu)調(diào)整，即以房貸謀求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，調(diào)整目標(biāo)是房地產(chǎn)貸款(含開發(fā)貸、按揭)接近貸款總額的35%，開發(fā)貸接近貸款總額的15%。但被5月29日(2006年)九部委的“國(guó)十五條”一沖，你們就只能轉(zhuǎn)向風(fēng)險(xiǎn)防范了。

劉寶瑞：房地產(chǎn)是把雙刃劍，銀行成也由茲，敗也由茲。經(jīng)歷過數(shù)次宏觀調(diào)控，我們?cè)谫J后管理、優(yōu)化審批授權(quán)和建立合規(guī)體系上已經(jīng)有了成套成熟的做法。不僅如此，這一年初，紐曼就在深發(fā)展全行啟動(dòng)了資產(chǎn)負(fù)債表管理模式，要求所有業(yè)務(wù)線、19家分行都要有各自的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表，以及主要業(yè)務(wù)指標(biāo)。

盡管“國(guó)十五條”讓我們很被動(dòng)，但個(gè)貸余額從2005年的205億元做到2006年的383億元，增了178億，增幅達(dá)87%，幾乎是新橋入主深發(fā)展之前17年的個(gè)貸總余額。“一年等于十七年。”這條公式是可以寫進(jìn)深發(fā)展零售銀行史的。2007年個(gè)貸余額做到了635億，比2006年增252億，增幅66%，2008年是740億，基本是每年跨一個(gè)新的臺(tái)階。

《21世紀(jì)》：這幾年深發(fā)展也有其堅(jiān)持的東西，從“雙周供”，到轉(zhuǎn)按揭、循環(huán)貸、存抵貸、氣球貸，房貸產(chǎn)品創(chuàng)新不斷，其內(nèi)在的創(chuàng)新邏輯是什么？

劉寶瑞：賦予個(gè)貸理財(cái)功能是深發(fā)展系列房貸產(chǎn)品的設(shè)計(jì)初衷，這是市場(chǎng)發(fā)展大勢(shì)。我們是朝著房貸理財(cái)專家的市場(chǎng)定位不斷推進(jìn)的，向客戶提供房產(chǎn)按揭等個(gè)人融資的同時(shí)，為他們理財(cái)，考量他們的投資收益，同時(shí)還為他們?cè)诓淮_定性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中提供個(gè)人管理債務(wù)的工具和產(chǎn)品，這就是我們結(jié)合市場(chǎng)和客戶帶來的理念和價(jià)值。

如雙周供是參照國(guó)際上節(jié)省客戶成本做法，循環(huán)貸是給予客戶綜合授信額度、便利客戶打理貸款和理財(cái)，存抵貸則是增加了客戶存款項(xiàng)下的貸款關(guān)聯(lián)和理財(cái)因素。去年我們還推出了固定利率貸、新存抵貸、房貸組合新品等新產(chǎn)品。在經(jīng)濟(jì)下行周期，客戶才更能體會(huì)到這類個(gè)貸產(chǎn)品的理財(cái)功能價(jià)值。

《21世紀(jì)》：沖市場(chǎng)規(guī)模，是一個(gè)做大的邏輯，但如何做強(qiáng)呢？我記得你們當(dāng)年在廣州分行搞過集中化試點(diǎn)。

劉寶瑞：2006年4月，我們啟動(dòng)了廣州分行試點(diǎn)，總的改革就是集中化。廣州分行的個(gè)貸中心在業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，被賦予人、財(cái)、物等多方面的一定權(quán)限，實(shí)現(xiàn)了集中審批、集中出賬、集中貸后管理、集中催收，以統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)籌區(qū)域市場(chǎng)。

實(shí)施新模式后，廣州分行2006年底的個(gè)貸余額為22.8億元。換言之，廣州分行建立的頭12年(1994年成立)的個(gè)貸規(guī)模只有不足9億元，我們從當(dāng)年4月到年底，只用了9個(gè)月時(shí)間，個(gè)貸規(guī)模就翻了2.5倍。廣州分行模式2007年上半年被復(fù)制到6家分行，下半年開始復(fù)制到全國(guó)所有分行。

《21世紀(jì)》：剛才剖析了個(gè)貸，你們這5年零售銀行的其他板塊如何？

劉寶瑞：先說信用卡。從2003年到2008年，我們信用卡存量分別是17萬、31萬、55萬、64萬、188萬、302萬。去年一舉突破300萬，6年我們?cè)隽?6倍。我們一開始是沖規(guī)模，后來感覺不行，旺丁不旺財(cái)嘛，于是轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)客戶，轉(zhuǎn)向提升單個(gè)客戶的價(jià)值。未來2-3年內(nèi)，信用卡將成為深發(fā)展重要的利潤(rùn)貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)單元。

理財(cái)板塊，2006年開始重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)，重點(diǎn)是理財(cái)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，我們是從一個(gè)人都沒有，擴(kuò)大到現(xiàn)在的400人規(guī)模，并形成了理財(cái)經(jīng)理、資深理財(cái)經(jīng)理、財(cái)務(wù)顧問、資深財(cái)務(wù)顧問四個(gè)層次，現(xiàn)在正在嘗試把這四個(gè)層次和全行的人力資源管理掛鉤。

汽車金融也是在這五年發(fā)展起來的，目前市場(chǎng)份額第一。汽車金融從零售開始，然后逐漸做到了公私聯(lián)動(dòng)，把零售業(yè)務(wù)納入到深發(fā)展供應(yīng)鏈金融的序列來經(jīng)營(yíng)，這是國(guó)內(nèi)最成功的案例。

4. 零售銀行5年“飛躍計(jì)劃”

“做零售銀行的人，不考慮未來，是要留罵名的?！眲毴鸱Q，我們請(qǐng)了麥肯錫做了關(guān)于未來5年戰(zhàn)略的“飛躍計(jì)劃”，它包括目標(biāo)客戶群定位、主辦行謀劃、銷售模式、支行生命線等幾個(gè)核心思路。

《21世紀(jì)》：大多數(shù)銀行都上市了，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)比較多的就是規(guī)模、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)等指標(biāo)。能否就此總結(jié)一下這5年？

劉寶瑞：先說客戶規(guī)模?？蛻粢?guī)模我們從200萬成長(zhǎng)到1400萬，這包括信用卡客戶300萬、銀行本身客戶群和附帶客戶1100萬。我們5年沖了1000萬多客戶，如果沖不到，下一步仍會(huì)虧損，當(dāng)時(shí)的壓力很大。

因?yàn)榭蛻粢?guī)模會(huì)決定一家零售銀行成長(zhǎng)的路徑。如果你具備了一個(gè)強(qiáng)大的客戶基礎(chǔ)，你就擁有一個(gè)未來，擁有強(qiáng)大的盈利空間。就像現(xiàn)在平安有4000萬客戶，這就是資本。

資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上，現(xiàn)在零售銀行占比接近30%，5年前幾乎是忽略不計(jì)的。據(jù)我了解，國(guó)內(nèi)銀行達(dá)到30%的，尤其是股份制銀行不多，除了招商銀行以外，大部分都占20%—24%之間。再則，在整個(gè)銀行的資產(chǎn)負(fù)債表里面，零售的客戶、零售的資產(chǎn)占相當(dāng)比例，無疑給整個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表的穩(wěn)定性和抗風(fēng)險(xiǎn)性提供了重要的基礎(chǔ)和來源，而且會(huì)有持續(xù)的發(fā)展。

第三是利潤(rùn)貢獻(xiàn)。我們當(dāng)時(shí)希望5年之內(nèi)能達(dá)到15%的比例，現(xiàn)在也做到了。再有一個(gè)5年下來，零售銀行提供三成利潤(rùn)是很有希望。

從主要數(shù)據(jù)來看，5年來，我們的零售存款余額增了近3倍；零售貸款余額增了7倍多；零售不良率現(xiàn)在是0.36%，減少83%；中間業(yè)務(wù)凈收入增了30倍。

我還想談一下專業(yè)團(tuán)隊(duì)。我覺得這幾年最大的財(cái)富就是有了幾個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，理財(cái)團(tuán)隊(duì)、個(gè)貸團(tuán)隊(duì)、零售風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)、信用卡管理團(tuán)隊(duì)。從早期的200人擴(kuò)展到2000人，擴(kuò)了10倍，與財(cái)務(wù)指標(biāo)相比，這個(gè)更關(guān)鍵，是決定未來能否很好成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

《21世紀(jì)》：這5年，在你的職業(yè)生涯中占據(jù)什么位置？

劉寶瑞：感覺是不能承受之重，人生最重要的5年時(shí)間。我每周一都會(huì)把一個(gè)行李包放在辦公室，隨時(shí)準(zhǔn)備出差。

這5年的總體感覺是，我們好比是在幾乎荒蕪的曠野上，先蓋一座房子，再修一條路；漸漸聚了些人氣，有了一支隊(duì)伍；別人的地耕熟了多年，只需養(yǎng)著、防防蟲害就好，我們則從翻土、挖渠開始，盡量爭(zhēng)取多一些水源和肥料；太陽并不因?yàn)橥恋匦赂皖~外多照它一些，天災(zāi)蟲害也并不因?yàn)檠砻缜嗄劬筒粊砉忸?；用借來的種子種糧食，種了幾春，終于有了些積累；漸漸不用借也可以養(yǎng)活自己了；后生無畏，硬拼硬闖，逐漸有了自己的品牌，在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟，有了一些別人沒有的東西。

現(xiàn)在，終于可以靜下心來做點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃了，5年前做這件事，一定是空的；5年后的今天，不做這件事，一定是錯(cuò)的。還是那句話，做零售銀行的人，不考慮未來，是要留罵名的。為了不留罵名，我們寧愿戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如臨深淵，如履薄冰。

《21世紀(jì)》：能否談?wù)勥@個(gè)未來規(guī)劃？

劉寶瑞：未來零售銀行的發(fā)展，應(yīng)該是建立在一個(gè)非常高效的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、非常先進(jìn)的系統(tǒng)、非常專業(yè)的隊(duì)伍，還有清晰業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)營(yíng)思路之上的。

我們請(qǐng)了麥肯錫來做這個(gè)規(guī)劃，已經(jīng)合作了大半年。這個(gè)規(guī)劃是未來5年的，我們名之為“飛躍計(jì)劃”。規(guī)劃里有幾個(gè)核心的思路。一個(gè)是零售銀行目標(biāo)客戶群，我們選擇的是中高端客戶，隨著中產(chǎn)階層的壯大，未來市場(chǎng)在這一塊。

第二是我們對(duì)主辦行的市場(chǎng)判斷。零售客戶一般持有多個(gè)銀行賬戶，但只有主辦銀行才能真正地有效益。所以我們就瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶群，與之建立主辦行關(guān)系，這是我們這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。

《21世紀(jì)》：你的這個(gè)主辦行概念，感覺是把公司銀行中銀團(tuán)貸款的概念引入到零售銀行中來。

劉寶瑞：是這樣的。一項(xiàng)調(diào)查顯示，中國(guó)的零售客戶一般會(huì)持有2.6到3家銀行的賬戶，并發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，但客戶傾向于把他們70%以上的資產(chǎn)集中在主辦銀行，25%的資產(chǎn)進(jìn)入到“第二主辦銀行”，而剩下的銀行僅持有客戶資產(chǎn)的不足5%。

客戶選擇主辦行的主要因素，是該銀行突出的前端服務(wù)和產(chǎn)品范圍。這個(gè)前端服務(wù)，包括豐富的產(chǎn)品知識(shí)、靈活性和解決問題的能力。對(duì)于第二主辦行而言，電話和網(wǎng)上銀行則是最重要的兩大考慮因素。

深發(fā)展不到3%的零售高端客戶帶來了超過67%的價(jià)值，7%的中端客戶帶來了另外20%的價(jià)值。這說明了主辦行的重要性。這是我們的機(jī)會(huì)，也是我們的必爭(zhēng)之地。

第三個(gè)思路是強(qiáng)調(diào)建立一個(gè)全新的銷售與服務(wù)模式。剛才已經(jīng)談到了，我們認(rèn)為銀行應(yīng)該借鑒保險(xiǎn)業(yè)，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)建立銷售模式。就是我們賣了多少產(chǎn)品，能夠讓員工清晰地看到他每天銷售的績(jī)效，他為公司貢獻(xiàn)了多少，他自己能拿到多少。

第四個(gè)思路是強(qiáng)調(diào)支行作用。做零售不能離開支行，不能離開網(wǎng)點(diǎn)，不能架空來做。零售銀行直接抓支行，支行是零售銀行根據(jù)地、生命線。我們會(huì)建立一個(gè)支行的零售銀行標(biāo)準(zhǔn)模式，目前已在南京分行開始試點(diǎn)。我們的目標(biāo)是做沒有短板的零售銀行。