2009年12月06日 22:18
來源：鳳凰網(wǎng)財經(jīng)

人參與條評論

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)訊 2009(第八屆)中國企業(yè)領(lǐng)袖年會于2009年12月5日-6日在北京舉行，主題為“新商業(yè)文明的中國路徑”。鳳凰網(wǎng)財經(jīng)直播此次會議。新東方教育科技集團董事長俞敏洪在此間表示，新東方現(xiàn)在的放權(quán)分兩個層次。

以下為俞敏洪發(fā)言實錄：

俞敏洪：我比較喜歡最后一個說，總結(jié)一下就行了，自己不用想了。大家好，其實這個話題就是我并沒有做深入研究，只是自己身在其中，還是有一些感覺的。我覺得一個最好的指揮者，也就是企業(yè)的老總，應(yīng)該是既能聽的見炮聲，又聽不見炮聲的人。如果老在炮聲里鉆，最后大局布局，整個企業(yè)的發(fā)展方向可能會受影響。比如我每天都跑的新東方各個學(xué)校里去，深入到各個部門，還擔(dān)當(dāng)宣傳的決策，為大量學(xué)生做講座，純粹是希望通過我的演講報名的人多一點。干的熱火朝天，天天晚上跟員工大碗喝酒吃肉。但決策出問題了，聽不見和聽的見炮聲的人他們互相交流、學(xué)習(xí)，但工作職責(zé)是有偏向的，讓所有集團部門去聽炮聲，上面的系統(tǒng)組建不起來，戰(zhàn)略方向不能向下下達命令和決策，下面的人不管聽到多少炮都是迷茫。

所有領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格不同，但這兩種是互相作用的。既要聽炮聲，又要決策，甚至一個人閉關(guān)。真正厲害的決策者應(yīng)該是三個方面，第一自己和自己的部下共同討論出的戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略決策和實施的時機，只要看看建國大業(yè)他們天天在一起就可以知道，毛澤東不管多厲害也不能一個人決策。監(jiān)管沒有聽到炮聲，但炮聲傳過來了。何況現(xiàn)在技術(shù)更加發(fā)達，基本上通信設(shè)施可以讓你分分鐘想了解前線炮聲的話，你就不用太擔(dān)心。我是有這個布局的，我在各個學(xué)校，我一定會有制定的人傳達炮聲，而且聲音跟校長傳達的聲音是不一樣的，這樣才能有正確的判斷。第二有的時候走到前線去也很重要，第一你可以鼓勵士氣，古代打仗的時候要身先士卒，當(dāng)然也不能不回來或者產(chǎn)生生命危險這是肯定的。比如原來沃爾曼老總開一個破飛機自己到商店看布局、服務(wù)態(tài)度，常常把店的老總嚇一跳，但沒有忘記自己在全國的沃爾曼布局問題。我記得美的老總也是這樣做的，自己坐飛機，一下跑到生產(chǎn)廠家或者銷售部門去了，這也是老總的風(fēng)格之一。第三個要素，老總還要靜下心想問題，有時候不管受到總部還是地方的人的干擾，真正想這個企業(yè)在社會中未來產(chǎn)生的影響、地位、決策以及包括產(chǎn)品布局，我覺得是雙向的概念，天下任何一邊，光做戰(zhàn)略這個公司一定出問題，天天到下面，不強調(diào)總部的重要性也會出大問題。一個人不給自己的生命留點空白想工作和生命的意義，這個工作的境界和未來生存狀態(tài)也會出問題。三個問題出任何一個對企業(yè)都會產(chǎn)生重大的不利。其實人的生命就是保持平衡，比如我保持工作的平衡和家庭的平衡，要保持工跟主管的平衡。從收入上到各方面都要讓人處于比較好的狀態(tài)，了解各方面的因素形成最佳方案然后去工作，這才是企業(yè)長久發(fā)展的道路。

主持人：我問你兩個問題，你說的很好，既要聽的到炮聲，又要聽不見，沒有絕對的平衡。你是有意識的讓自己聽見炮聲多一點還是少一點。

俞敏洪：我先講我自己的工作狀態(tài)，我的時間分三部分，1/3交給自己的家庭生活打理，當(dāng)然不是全交給老婆。

主持人：老婆以外的人。

俞敏洪：對，還有孩子、交給自己。一個人坐在那里什么都不想，因為人靜下心來很多東西都到你的腦袋里來了。還有1/3在北京，1/3跑全國各地去，聽炮聲，在北京就是不聽炮聲。所以我的時間分布的比較均衡。我很難說我偏向炮聲還是偏向決策。

主持人：如果把他的生活工作加在一起，他是1/3聽的到炮聲，1/3聽不到炮聲，1/3聽老婆孩子的歡聲笑語。但工作時間內(nèi)還是強度50：50，力圖把握的比較好的均衡狀態(tài)。

俞敏洪：我覺得一個企業(yè)的老總?cè)绻f還沒有達到那個地步，你還可以管的全的話應(yīng)該是從炮聲里決策，因為不需要上面的系統(tǒng)。新東方1000名員工的時候我還是在前線的。到現(xiàn)在我還去貼廣告的話，那新東方肯定倒閉了，所以跟企業(yè)規(guī)模有關(guān)系。

主持人：你經(jīng)歷過放權(quán)、授權(quán)再放權(quán)嗎?

俞敏洪：一開始新東方是我自己做的，后來弄了一大批留學(xué)同學(xué)回來，我最后不得不放權(quán)，連董事長、股權(quán)都放了，又過了幾年，發(fā)現(xiàn)這種情況下放權(quán)，就是因為大家的主張?zhí)S富了，就是說我想這么做的時候，你想這么做的時候誰說誰都不聽。后來我覺得放權(quán)的結(jié)果，企業(yè)要不四分五裂要不就四不象。我們大家都意識到這個問題，最后大家坐在一起，開始進行權(quán)利集合，先結(jié)合到董事會，我們的董事會就是一個強力決策系統(tǒng)，實在沒有辦法就采取民族制，九個董事會成員，五個手舉起來不管誰反對也要干。不是對市場的了解，純粹是開董事會。后來到新東方上市的時候，權(quán)利又收回來了，如果新東方往前走，還是先弄好再說，又變成我自己一個人說了算，后來難度非常大。如果都是我決策，一個是你的腦袋，就算十個決策對了八個，如果兩個決策是指明決策的話，那這個企業(yè)就完蛋了。我又開始放權(quán)，第一我們成立了董事，上市公司的董事不管經(jīng)營決策了，像新東方董事自己都忙的半死不活。所以我成立了總裁辦公會，把有才能的人放進來討論。之后分到60個校長總經(jīng)理手里，這時候上面的戰(zhàn)略方針和經(jīng)營的大計劃確定了，下面的人怎么做，我們有一句話，仗在外軍令有所不受。所以現(xiàn)在的放權(quán)分兩個層次，后來我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在為什么不亂呢?第一個大家有了企業(yè)管理的等級層次的組織結(jié)構(gòu)，第二就是從下面來的信息和上面來的信息交互之后得到的決策，這的決策通常不會離現(xiàn)實太遠。第三個原因，屬于系統(tǒng)管理導(dǎo)致了你的決策有系統(tǒng)進行支持，所以不會亂。比如第一次放權(quán)新東方內(nèi)部打架，完全沒有組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)管理也沒有在公司管理中的上下等級之分。這是很重要的，執(zhí)行上有時候要分成你到底管什么，每個人管的不能亂。我經(jīng)歷過很多這方面的東西。

打印轉(zhuǎn)發(fā)