2010年06月21日 22:27
來源：鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)

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GAP用了幾十年的時(shí)間，把店鋪開到了全美幾乎每一個(gè)百貨商店和mall，成為最受歡迎的大眾服裝品牌，而陳年卻打算在互聯(lián)網(wǎng)上完成這個(gè)過程—一家網(wǎng)店的容量可以有多大？答案是未知的。

撰文：沈威風(fēng)

陳年說話有一點(diǎn)口音。在他2006年出版的長篇小說《歸去來》的開頭，第一句就是，“我的母語是山西省聞喜縣的塬上方言?！甭勏部h的官方介紹上說，這是一片在歷史上孕育過59位宰相和59位大將的土地，但是，這并不能使聞喜成為一個(gè)廣為人知的地方。有趣的是，在兩千年前漢武帝替這塊土地命名之后，聞喜縣名再?zèng)]有過大的變更?；蛟S是因?yàn)檫@是一個(gè)令人聞之則有欣欣然之意的好名字，又或許，這個(gè)地方的地理位置決定了它遠(yuǎn)離政治和軍事紛爭，在漫長的歷史中保持著安穩(wěn)和寧靜。

陳年走出聞喜之后，先是成了一個(gè)“文人”。他是席殊好書俱樂部的創(chuàng)始人之一，并親自擔(dān)任《好書俱雜志的主編。席殊書屋曾經(jīng)試圖在中國形成一個(gè)龐大的圖書連鎖銷售門店，規(guī)模最大的時(shí)候，在全國四百多個(gè)城市擁有超過600家加盟店。但是，這個(gè)超級(jí)連鎖品牌最終失敗了，書法家、席殊書屋的創(chuàng)始人席殊本人除了陷入出版社、加盟商的重重追債之外，甚至被拘留過15天。

不僅僅是席殊，包括后來的貝塔斯曼、思考樂在中國的發(fā)展，都不免走向一個(gè)令人扼腕的結(jié)局。可是將圖書銷售搬到網(wǎng)上，結(jié)果卻很不一樣。2000年，陳年和雷軍一起，成了網(wǎng)上書店卓越網(wǎng)的創(chuàng)始人。比他們稍早一點(diǎn)點(diǎn)的，是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的李國慶。他們有著很相似的背景，李國慶曾經(jīng)在北京折騰過出版，而陳年開過書店，最后他們發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)能夠更加迅捷更加有效率地完成圖書銷售，并且讓中間不可控的成本降到最低。

一直到卓越網(wǎng)被來自美國的電子商務(wù)巨頭亞馬遜收購，陳年出走；再到2007年創(chuàng)立了網(wǎng)上服裝品牌VANCL(凡客誠品)，這時(shí)候陳年對(duì)互聯(lián)網(wǎng)之于商業(yè)的改變和電子商務(wù)應(yīng)用的理解，才真正更深入了一層。

他選擇了服裝，尤其是男士襯衫和T恤，不僅僅是因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品比較容易標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，更重要的是，“服裝輕飄飄的，比圖書更適合物流”。陳年說，客戶在網(wǎng)上下單，作為供應(yīng)商，則可以花費(fèi)更少的成本，將產(chǎn)品送到客戶所希望的地方去。

陳年從不否認(rèn)VANCL的誕生是受PPG的啟發(fā)，但他也一直強(qiáng)調(diào)，VANCL和PPG是不一樣的。PPG更加注重來自于平面或者電視媒體的推廣，它所獲得的訂單更多地來自網(wǎng)下；而VANCL從誕生起，只在互聯(lián)網(wǎng)上做廣告。這一策略，讓VANCL的發(fā)展模式更加依賴互聯(lián)網(wǎng)，它的訂單，超過80%來自于互聯(lián)網(wǎng)。

這樣做的原因，除了在互聯(lián)網(wǎng)上做廣告的成本遠(yuǎn)比平面和電視媒體更低之外，“互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)24小時(shí)不關(guān)門的商店”。陳年說：“我們沒有了渠道，互聯(lián)網(wǎng)就是一個(gè)最好的渠道；我們沒有物理店鋪，而網(wǎng)站是一個(gè)可以24小時(shí)開門下單的店鋪。我們注意到，在我們網(wǎng)站上下單的時(shí)間，一天24小時(shí)，沒有一個(gè)時(shí)間段是空白的，這在傳統(tǒng)的服裝店面，根本做不到。

這就是互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，它幫助企業(yè)突破了時(shí)間和空間的局限，在陳年這里，互聯(lián)網(wǎng)幫助他以一種行業(yè)顛覆者的姿態(tài)出現(xiàn)。最典型、最受消費(fèi)者歡迎也是在陳年口中最為同行們所不喜的一點(diǎn)是，他要把原本賣五六百元的東西賣成一百，這就是對(duì)行業(yè)規(guī)則的一種顛覆。

令陳年意料不到的是，這種商業(yè)模式帶來的，也不僅僅都是好處，在2008年1月，他遭遇了創(chuàng)業(yè)以來最艱難的一段時(shí)光。這個(gè)時(shí)候，VANCL的產(chǎn)品還比較單一，只有男式的襯衫和T恤，而冬天天氣寒冷，他只能把銷售的希望寄托在南方的城市。可那一年，天氣超乎尋常，中國的南方出現(xiàn)了罕見的冰雪災(zāi)害，長江以南的很多地區(qū)都被白雪覆蓋，亞熱帶的城市氣溫也比平常要低得多。超低氣溫壓抑了人們的購買欲望，于是，在那個(gè)月，陳年只能看著網(wǎng)站的銷售呈現(xiàn)一個(gè)急降的趨勢。

這對(duì)于初生的VANCL是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)，也讓陳年學(xué)會(huì)了用一個(gè)更全面更立體的眼光來考慮問題—或許，VANCL需要更豐滿的產(chǎn)品線，來滿足客戶的不同需求，也可以應(yīng)對(duì)各種突然的變化。

現(xiàn)在，VANCL的產(chǎn)品線已經(jīng)從男裝到女裝甚至家居用品，不僅有起家的產(chǎn)品襯衫和T恤，還有時(shí)下最流行的雪地靴。下一步是什么？陳年把目光投到大洋對(duì)岸，他說VANCL的未來，要成為美國時(shí)尚品牌GAP。

因了經(jīng)濟(jì)和文化的全球化，中國中產(chǎn)階級(jí)勃然興起，給了陳年這個(gè)夢想。GAP用了幾十年的時(shí)間，把店鋪開到了全美幾乎每一個(gè)百貨商店和mall，成為最受歡迎的大眾服裝品牌，而陳年卻打算在互聯(lián)網(wǎng)上完成這個(gè)過程—從發(fā)端到壯大，從簡單標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品到多樣化的需求。一家網(wǎng)店的容量可以有多大？答案是未知的，因?yàn)樵俣嗟目土?，?duì)于服務(wù)器而言，只是數(shù)字，再遠(yuǎn)的距離，連接客戶和店鋪之間的也只是一條短短的網(wǎng)線。

至于陳年，這個(gè)至今還帶著一點(diǎn)山西聞喜縣塬上口音的男人，他能否準(zhǔn)確地抓住中國正在興起的卻還沒有清晰自我意識(shí)的中產(chǎn)階級(jí)的文化精髓和需求，并利用互聯(lián)網(wǎng)工具去抵達(dá)它，這是一個(gè)需要時(shí)間來回答的問題。

不過，這已經(jīng)不是那個(gè)讓聞喜縣平靜千年的時(shí)代了，一切皆有可能。網(wǎng)絡(luò)所沖破的，不僅僅是時(shí)間和空間，更是人的思維。

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