12月28日，家樂福華南區(qū)公關總監(jiān)李嘉向媒體證實：家樂福廣東佛山店將于明年2月前關閉，原因是生意差。2010年以來，家樂福的危機開始顯現(xiàn)：先是無奈退出了意大利南部市場，此后又關閉了在比利時的21家門店和法國總部大樓；3月11日，在日本市場艱苦拼搏10年的家樂福黯然離場，從此徹底退出日本市場；3月22日，大連家樂福新華綠洲店正式關店，此前這家門店已虧損7年之久；7月28日，經營僅3年的西安小寨店因業(yè)績不佳被迫關門謝客……

在中國高速發(fā)展了15年的家樂福，究竟怎么了？本報從今日起將推出系列報道，對家樂福危機進行深度剖析。

家樂福的中國時間

一切都得從1995年說起。彼時，中國內地零售業(yè)幾乎是百貨商場的天下，運營機制是“代銷”供貨商先把商品交給商店，商店銷售后與供貨商結款，從中獲得利潤返點。

那一年，遠道而來的法國家樂福，帶來了新的供銷模式：它先把自己的角色定位為批發(fā)商，把供貨商手里的商品一次性買斷，然后再轉身變?yōu)橘u家，小幅加價賣給顧客。這樣，供貨商開出的價碼不斷被壓低，家樂福里的商品也就越來越便宜。低價很快吸引了中國百姓像潮水一般涌來。傳統(tǒng)的百貨商場頓時受到冷落。20世紀90年代末，全國各地大批百貨商場經營虧損，陸續(xù)關停并轉，以家樂福為代表的“洋超市”很快占據渠道優(yōu)勢，供貨商對價格的主導權喪失殆盡。后來，家樂福開始要求供貨商將結賬期后延3個月，也就是供貨商先把貨交給家樂福賣，3個月后才能收回應得的貨款。

這明顯是零售商對供貨商的盤剝，但在巨大的銷售壓力面前，很多供貨商還是屈從了。嚴重的時候，他們甚至還不得不向家樂福交納“進場費”，才能獲得鋪貨時的好位置和優(yōu)先權。

繼家樂福成功試水中國市場之后，1996年，全球最大的零售商沃爾瑪也來了。后來，陸陸續(xù)續(xù)過來的還有大潤發(fā)、好又多等。當時，國內市場遠不像今天這樣開放。國務院原則上只同意在上海、北京等6個城市及深圳、珠海等5個經濟特區(qū)“各試辦一至兩個中外合資或合作經營的商業(yè)零售企業(yè)”，在具體審批當中，還嚴格規(guī)定了“從事批發(fā)業(yè)務的合資企業(yè)中，中方出資比例應在51%以上”

據《中國新聞周刊》報道，這些政策限制讓其他幾家洋超市望而卻步，惟有家樂福敢于做“擦邊球”式的冒險。它的路數(shù)非常中國化，以首家在華店鋪北京國展旁邊的創(chuàng)益佳店為例，家樂福先是和一家名叫“中創(chuàng)商業(yè)”的中資公司合作，在中國注冊了合資的“家創(chuàng)商業(yè)管理公司”。按照相關規(guī)定，商業(yè)管理公司只能做咨詢管理，不能投資，這也就是說，家樂福只能做商業(yè)管理，而不能真正進入連鎖企業(yè)的經營業(yè)務。于是，中創(chuàng)商業(yè)公司又注冊了一家空殼的商業(yè)公司“創(chuàng)益佳商城”，作為中創(chuàng)全資的子公司。這樣一來，創(chuàng)益佳就可以不受有關政策的限制而進行商業(yè)經營活動。最后，創(chuàng)益佳公司把一切業(yè)務全部托管給了合資的家創(chuàng)商業(yè)管理公司。作為家創(chuàng)公司的大股東，家樂福集團也就自然而然地介入了北京創(chuàng)益佳公司，在所經營的超市中打出了醒目的“家樂福敢招牌。依葫蘆畫瓢，家樂福很快在上海、深圳和天津也找到了合作伙伴，它還利用了當時中國各地“傍外資”的迫切心理，成功獲得了地方政府的支持，取得了營業(yè)執(zhí)照。

據新華社等媒體報道，到1997年，家樂福在中國已經全面領先其他洋超市，立志要做“中國零售市場的領先者”，它制定了一個涵蓋華北、華南、華東等多個區(qū)域的龐大擴張計劃，經營的觸角也開始向廣袤的中國腹地延伸。

除此之外，家樂福“因地制宜的單店管理”，也被認為貼合了當時的中國國情。當時的中國高速公路發(fā)展、企業(yè)信息化水平還較低，類似沃爾瑪?shù)摹爸醒爰瘷嘀啤焙汀叭蜷T店聯(lián)網”等管理手段很難派上用場。反倒是家樂福的就近采買、各門店相對獨立的稅收結算，更能迎合地方政府的口味。中國人民大學商學院副教授黃江明曾將家樂福的這種做法比喻為“中國式游擊戰(zhàn)”，而沃爾瑪依靠技術手段優(yōu)化供銷結構則相當于“美式正規(guī)戰(zhàn)”。在上世紀90年代市場經濟剛剛起步的中國，顯然前者更能如魚得水。

不過，家樂福最終還是迎來了秋后算賬的那一天。

2001年，國務院相關部門開始著手清理地方政府越權審批外商投資企業(yè)經營許可等問題，家樂福很快成了重點整頓對象。當年11月和次年8月，國務院連發(fā)兩道禁令，對家樂?？焖贁U張的做法緊急叫停。重壓之下，家樂福不得不暫時放棄了“每年開設10家店”的計劃。2002年，國務院又勒令家樂福進行全面整改。在華27家門店35%的股權，不得不出讓給中方企業(yè)。一時間，風頭正盛的家樂福銳氣大減。

屋漏偏逢連夜雨。先前供貨商敢怒卻不敢言的“進場費”矛盾，在這一時段也找到了發(fā)泄的出口。2003年6月，洽洽、阿明、正林等11家知名炒貨品牌結成“聯(lián)盟”，他們通過上海炒貨行業(yè)協(xié)會要求家樂福減免部分收費。因相關訴求未能得到家樂福方面應允，炒貨協(xié)會一度公開宣布，協(xié)會成員的所有炒貨產品全部撤出家樂福。

先前被譽為“中國式游擊戰(zhàn)”的“單店作戰(zhàn)”管理模式，后來也越來越多地顯示出負面效應：過于分散的門店管理成為滋生腐敗的溫床，假冒偽劣產品，頻頻進入商場。接二連三的假冒偽劣產品被曝光后，風光無限的家樂福蒙上了濃重的陰影，消費者不禁要問，曾經風光一時的家樂福，現(xiàn)在究竟還有多少值得我們信任？