新華人壽困局：老三不好當不利因素或繼續(xù)發(fā)酵

2011年02月22日 02:36
來源：第一財經(jīng)日報

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陳天翔

新華人壽能在去年爬到老三的地位，實屬不易。一方面在前總裁孫兵將資源向銷售端做極大傾斜，以及費用包干的既定策略下，新華人壽銷售隊伍的確很努力；另一方面，原本長期占據(jù)第三位置的太平洋人壽的表現(xiàn)的確很難用“好”來形容。

《第一財經(jīng)日報》曾在2月18日《新華人壽的胃口》中報道了，新華人壽在獲得股東140億元注資后，希望今年能在IPO、員工激勵計劃、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、年金資格等方面有所突破；并且希望能夠繼續(xù)保持之前的市場份額，擴大和競爭對手的差距。

不過，936億元年保費收入的數(shù)據(jù)顯然已經(jīng)被留在了去年。行業(yè)新“探花”在今年的日子可能并不會輕松：從太平洋人壽在今年1月份的表現(xiàn)來看，在換帥之后顯然急于扳回劣勢，而更為主要的是新華人壽面臨的內(nèi)外部“不利”因素可能會在今年繼續(xù)發(fā)酵。

誰的人？

“誰是誰的人”，這是本報在對新華人壽多位人士采訪時，對方最愿意告訴記者的“關(guān)于新華人壽的重要信息”。按新華人壽內(nèi)部人士的說法，目前在新華人壽的高層管理干部當中，至少存在“三股力量”，一是以匯金、蘇黎世金融為代表的“股東的人”、二是新華人壽的“老人”、三是以追隨現(xiàn)總裁何志光來到新華人壽的原太平人壽的部分高層管理人員；他們分別掌管了新華人壽的人力、財務、運營、團險、IT等各大重要部門。

“這三類不同背景的高層，并不相互買賬，一度甚至連‘表面和氣’都做不到?！币晃恍氯A人壽的內(nèi)部人士告訴本報記者。而這個“誰的人”的問題，顯然已經(jīng)對新華人壽的一些正常工作造成了負面影響。

也正是因為看到問題的嚴重性，本報記者了解到，在春節(jié)前的一次內(nèi)部大會上，董事長康典直言不諱地表示，有些人一考慮問題就歪了，“一出現(xiàn)情況，就想這是誰的人，這個問題就復雜了。”甚至反問，“這屆班子什么時候想過拿一件事情把誰整一下的？”

去年新華人壽在安永的建議下，對內(nèi)控體系作了很大的調(diào)整，成立了審計四大分部，但在工作中也出現(xiàn)了一些問題。據(jù)記者了解，新華人壽高層在一次內(nèi)部會議上將這個問題著重提出，并對內(nèi)控和業(yè)務部門“各打了50大板”：一邊要求業(yè)務部門有問題不要回避，不要隱瞞；另一邊要求內(nèi)控部門加強培訓，提升專業(yè)化，不要盛氣凌人。

總裁何志光也在該公司某個內(nèi)部場合上，痛斥總公司部門職能設(shè)置存在重疊、交叉和真空現(xiàn)象，同時指出溝通和執(zhí)行效率不高。他舉例說，最長簽報流轉(zhuǎn)時間超過2個月，單個文件會簽流轉(zhuǎn)最多達12個部門。另外，全系統(tǒng)統(tǒng)一的銷售工具沒有按時達到部分分公司，印刷質(zhì)量不過硬，導致無法使用；主打新產(chǎn)品也由于紅利演示調(diào)整以及系統(tǒng)測試時間較長等原因而導致延時上線。

誰的隊伍？

眾所周知，保險公司喜歡將團隊叫做“隊伍”，并且都將“隊伍”看成自己在行業(yè)里安身立命之根本。同樣，一些具有帶“隊伍”能力的銷售主管，一方面，成為各家公司追逐的對象，另一方面，“隊伍”也是他們和公司談條件的重要籌碼之一。

在孫兵時代，新華人壽曾成立了七大中心，這也是孫兵最為倚重的“隊伍”。而隨著孫兵出局，七大中心被撤銷，其中原總精算、產(chǎn)品中心總經(jīng)理楊智呈，原銷售管理中心主任高煥利，原運營中心主任趙子良集體遠赴深圳出任生命人壽總經(jīng)理和副總經(jīng)理等職。隨之產(chǎn)生了一系列頗有針對性的“動作”：除去兩家公司的拳頭產(chǎn)品名稱極其接近外，新華人壽一些分公司的銷售隊伍也追隨而去。

本報記者從新華人壽內(nèi)部了解到，一組最近的去年“隊伍”損失情況的數(shù)據(jù)被提了出來，在情況最為嚴重的三個省份當中：湖北分公司“損失情骨干員工340人、河南分公司“損失情骨干員工70人、內(nèi)蒙古分公司“損失情120人。事實上，在新華人壽內(nèi)部，湖北分公司“內(nèi)蒙古分公司同為全系統(tǒng)內(nèi)的“當家花旦”，自然而然也被同業(yè)“重點關(guān)照”

另據(jù)了解，新華人壽為應對這一情況，“啟動了應急機制，通過專項資源投入等針對性措施的實施，確保業(yè)務平臺穩(wěn)定?！毙氯A人壽一位高層如是表示。不過，本報記者未能獲悉，所謂“專項資源投背后付出的具體代價是多少。

根據(jù)新華人壽的統(tǒng)計，在2010年，新華人壽全系統(tǒng)總保費市場排名前三位的分公司有北京、湖北、湖南、廣東、上海等12家；其中，北京、湖北、湖南三家機構(gòu)更是能排當?shù)氐牡诙?。但是在今年的“開門紅”中，即使是這些在去年取得顯赫業(yè)績的地方機構(gòu)中，也有部分重點分公司表現(xiàn)得不盡如人意，甚至還在1月份出現(xiàn)了總保費及主要業(yè)務線“負增長”的情況。

與此同時，近期仍有之前被倚重的高級管理人員離開了新華人壽。在公司內(nèi)部產(chǎn)生比較大的震動是，年前，又有2位原中心主任出走。自此，“孫兵時代”的七大中心主任，現(xiàn)在還留在新華人壽的就剩下了2位，一位在總公司負責戰(zhàn)略，另一位為現(xiàn)任上海分公司總經(jīng)理。

和這些高級管理人員一起離開的，還有一些地方分公司的骨干，以及他們各自帶領(lǐng)的規(guī)模不等的“隊伍”。原本花了大量人力、物力培養(yǎng)出來的“隊伍”。一夜之間成了別人的了?！耙驗樾氯A人壽在之前的擴張期里，也存在挖別家公司角的行為，因此，現(xiàn)在也很難找到一個地方說理?！币晃粔垭U公司相關(guān)負責人如是說。

眼下就對新華人壽的全年表現(xiàn)下一個結(jié)論，顯然過于武斷，但“開門紅”和預期有較大落差，應是一個不爭的事實。

誰的渠道？

行業(yè)內(nèi)都知道，新華人壽對銀行渠道的依賴程度相當高。在個別地區(qū)市場上，新華人壽的銀行保險渠道保費收入占比超過了整個公司的一大半以上。隨著市場上出現(xiàn)了多家“銀行系”保險公司，盡管包括新華人壽在內(nèi)的多家壽險公司均認為，它們不會對自己造成多大的實質(zhì)性沖擊，但事實上，這種“沖擊，對于新華人壽來說，的確已經(jīng)切切實實地產(chǎn)生了。

本報記者于最近了解到，作為四大行之一的某銀行，下發(fā)了一個針對保險中間業(yè)務的通知，主要內(nèi)容為將原本由各分行安排的網(wǎng)點資源，抽取了一半由總行安排，包括“自家”保險公司及為數(shù)不多的幾家有資金托管關(guān)系的保險公司獲得了“明顯照顧”，而新華人壽則需要和其他保險公司競爭剩余的那些相對小部分的網(wǎng)點?！叭绱吮粍拥那闆r，以往是很少發(fā)生在新華人壽身上的。”一位內(nèi)部人士告訴本報記者。

這家銀行之前一直都被認為是和新華人壽“合作關(guān)系最硬”的銀行之一。也正是有鑒于對這一渠道的倚重，新華人壽部分省份分公司希望能夠通過該銀行的當?shù)胤中凶隹傂械墓ぷ鳎氨粍泳置妗憋@然已經(jīng)產(chǎn)生。

事實上，新華人壽在去年也開拓出了一批新的合作銀行，但無論是網(wǎng)點數(shù)量，還是銷售能力，都很難與這家銀行相媲美。

除去網(wǎng)點競爭在一定程度上處于劣勢之外，新華人壽的產(chǎn)品也不被個別銀行“待見”。新華人壽一位高管在內(nèi)部會議上，說了這樣一個“插曲”：新華人壽非常希望自己的產(chǎn)品能夠進入某家以零售業(yè)務和創(chuàng)新見長的銀行進行銷售，但被這家銀行直接告知該銀行客戶不認可其的產(chǎn)品。盡管事后，新華人壽高層找到了這家銀行的行長溝通此事，但也未能如愿。

此事讓新華人壽的高層頗有感觸，在今年年初，即明確提出要盡快建立自己的客戶基礎(chǔ)。不過，作為公司董事長的康典來說，顯然也非常清晰地認識到，搭建客戶基礎(chǔ)的工作并非一朝一夕就能完成，因而其態(tài)度也更為務實。本報記者了解到，他在一次內(nèi)部會議上表示：“欠缺的太多了，隊伍沒有準備好、產(chǎn)品沒有準備好、運營沒準備好，系統(tǒng)也沒準備好。但不是一點基礎(chǔ)沒有，而是沒有完全準備好，沒有準備好、就不敢說。

本報記者從權(quán)威渠道獲悉，為鼓舞士氣，何志光在1月份的一次會議上表示，“對分公司的資源投入比往年大幅增加，2011年將是資源最為充裕的一年”；同時還稱，公司總體投入大幅增加，各渠道費用增幅將均超保費增長。具體來說，新契約規(guī)模增加11.30%，綜合費用增加23%；總規(guī)模保費增加23%，運營系列費用增加51%；個險標準保費增加16%，費用(不含傭金)增長20.20%；銀代規(guī)模保費增加8.4%，費用增加12.7%(其中規(guī)定費用增幅37.7%)。

另外，在機構(gòu)建設(shè)方面，對于戰(zhàn)略二級分公司及本部中支化項目追加相關(guān)人力成本及基礎(chǔ)設(shè)施配置專項投入約1.3億元、對于銀代期繳業(yè)務員的續(xù)期提獎專項投資金額約1億元。

不過，本報記者也從一些渠道了解到，今年是新華人壽實施“全預算管理”的第一年，已習慣“費用包干”策略的一些分支機構(gòu)對總公司的所謂“資源增加”一說，采取了一種觀望態(tài)度。