萬隆的雙匯

2011年04月08日 22:43
來源：經(jīng)濟觀察報

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李麗胡怡琳姜雷

3月31日上午，雙匯集團在河南省漯河市體育館召開萬人職工大會。漯河市政府領(lǐng)導、雙匯全國各地員工代表、供貨商、經(jīng)銷商、金融單位、投資機構(gòu)都受邀參加。在雙匯大廈、物流公司會議室、異地工廠會議室、肉制品事業(yè)部各銷售大區(qū)會議室等地設(shè)立了視頻同步分會場。這也是瘦肉精事件之后，萬隆首次面對公眾和所有利益相關(guān)方。

從萬隆進入肉聯(lián)廠起，萬隆就一直強調(diào)自己是一個“殺豬賣肉”的，因為雙匯在全國的地位，萬隆也被稱作是“屠夫長”。目前，雙匯銷售額高達400億元。

如果不是突如其來的“瘦肉精”事件，雙匯依然以每年兩位數(shù)的增長向前狂奔著，而眾多股民，包括眾多重倉持有的基金們都對雙匯保持了高漲的熱情。依照萬隆的預想，他可以在他退休之前把一個大型的雙匯交給他一手創(chuàng)立出來的完美機制，從而實現(xiàn)雙匯的長治久安。

萬隆養(yǎng)豬

在這次經(jīng)銷商大會上，萬隆再次強調(diào)要源頭控制，確保食品安全。按照萬隆的解釋，控制源頭，主要著力在四個方面，一是要大力調(diào)整采購渠道；二是進一步完善生豬交售承諾書，加大懲治力度；三是加快發(fā)展養(yǎng)殖業(yè)，進一步完善雙匯產(chǎn)業(yè)鏈；四是要原輔包物資采購，要與實力強、質(zhì)量好、講信譽的大企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，簽訂質(zhì)量安全保證書，確保進廠原輔料安全可靠。

萬隆談養(yǎng)豬已經(jīng)不是第一次了，然而在雙匯對 “殺豬”快馬加鞭的時候，“養(yǎng)豬已卻一直被擱淺，即便這件事情被萬隆在多個場合被提起。

4月7日，據(jù)萬隆表示，雙匯目前自養(yǎng)生豬一年出欄30多萬頭，占屠宰量的2%。規(guī)?；B(yǎng)殖場占75%，散養(yǎng)戶占25%?！敖窈笪覀儠涌旖ㄔO(shè)的步伐，在每個年屠宰150萬頭的屠宰廠后面配套建設(shè)一個養(yǎng)豬場，規(guī)模50萬頭，占30%，從社會規(guī)模化養(yǎng)豬場購進60%，10%從養(yǎng)豬合作社購進。

北京東方艾格農(nóng)業(yè)咨詢有限公司畜牧業(yè)分析師郭會勇就稱，雙匯雖然有自己的養(yǎng)殖，但是這部分投入與雙匯的產(chǎn)出相比規(guī)模很小，而且目前出欄量也比較小。這句話在雙匯發(fā)展的董秘祁勇耀那里得到印證：“我們現(xiàn)在自己養(yǎng)殖場出欄的豬占我們所需微乎其微。

雙匯之所以對養(yǎng)殖業(yè)提不起興趣，在2010年11月30日的分析師會議上，雙匯給出了理由：“中國豬肉消費占世界一半。雙匯今年屠宰生豬1100萬頭，明年2000萬頭，中國今年總共6億頭，雙匯占比仍然很少，未來5到10年內(nèi)雙匯占比也不會太大?，F(xiàn)在的養(yǎng)殖場規(guī)模差異很大，潛力也很大，但是今后相當長的時期還要繼續(xù)調(diào)整結(jié)構(gòu)。雙匯未來發(fā)展的重點還是屠宰和肉制品，逐步、適度發(fā)展養(yǎng)殖。

雙匯不愿意在養(yǎng)殖業(yè)上發(fā)力，也就表明雙匯的原料主要以采購的方式進行，而正是對外采購最終將雙匯拖入了這次“瘦肉精”事件。

“只要雙匯繼續(xù)對外采購，它就無法繞開瘦肉精的問題。”上海納施達生物工程有限公司總經(jīng)理滑建強說道,“使用瘦肉精是行業(yè)內(nèi)公開的秘密。實質(zhì)上瘦肉精是一種化工合成物，是藥廠的一種原料。雖然國家限制得很嚴，但是地下工廠很多，都賣給了農(nóng)戶。再說，在美國是允許使用瘦肉精的，只是添加的量限制得比較嚴。

對于這個問題，中國農(nóng)業(yè)大學農(nóng)業(yè)學博士汪洋介紹說：“美國市場使用的是克倫特羅(瘦肉精)的衍生品，并不是克倫特倫，而且瘦肉精確實對人的身體會造成危害?！钡撬渤姓J瘦肉精確實可以提高豬的瘦肉率，這也就使得很多養(yǎng)殖戶“鋌而走險”，“散戶本身的收購價就低，如果豬肉的肥肉多，就更賣不上錢了.”郭會勇稱。

“養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)鏈由7個環(huán)節(jié)組成，包括種豬養(yǎng)殖、生豬養(yǎng)殖、生豬屠宰、豬肉深加工、飼料加工、養(yǎng)豬科研以及豬肉銷售。產(chǎn)業(yè)鏈越長、企業(yè)規(guī)模越大，抵御風險的能力就越強?！毙袠I(yè)內(nèi)人士說。萬隆一直強調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈整合，在他看來，他的產(chǎn)業(yè)鏈就是從屠宰到賣肉，而至于整條產(chǎn)業(yè)鏈的上游——養(yǎng)豬卻一直被他排除在外。

“瘦肉精”事件讓萬隆又一次將養(yǎng)豬掛在了嘴邊。萬隆稱：“(雙匯加大養(yǎng)殖力度)確實面臨很多問題。第一，征地難，養(yǎng)殖業(yè)尤其用地多，不像屠宰業(yè)和加工業(yè)，樓房可以往高處建，占地比較多。我們要大面積發(fā)展養(yǎng)豬場，占地是一個難處。發(fā)展養(yǎng)豬場重點在山區(qū)、丘陵，一個是土地好征，不是基本農(nóng)田，丘陵養(yǎng)殖便于防疫，對養(yǎng)殖業(yè)好。征地難，投資資金量大，疫情避免，我們不是傳統(tǒng)做法，一是上規(guī)模，二是自動養(yǎng)豬，計算機管理，規(guī)模，自動化，都引進到養(yǎng)殖業(yè)，養(yǎng)殖業(yè)的成本會通過科技的管理降低，養(yǎng)殖業(yè)我們不會像別人追求利潤高，我們重點在安全上。

人治

從一開始避而不談養(yǎng)豬，但現(xiàn)在要大力發(fā)展養(yǎng)殖業(yè)，這些巨大的企業(yè)戰(zhàn)略改變，在幾天時間內(nèi)很輕易的就從萬隆的口中說了出來，足以表明雙匯依然帶有強烈的“人治”色彩，而不人治”恰恰是雙匯起步的原動力。

據(jù)了解，1984年，萬隆剛剛當上廠長的時候，他所在的肉聯(lián)廠年銷售收入不足1000萬元，固定資產(chǎn)僅有468萬元，卻已累計虧損580萬元。萬隆首先上調(diào)收購生豬的價格，結(jié)果生豬收購不愁，當年就扭虧，結(jié)束了肉聯(lián)廠26年的虧損史。

雙匯發(fā)展初期，都是萬隆一個人說了算。在這其中，萬隆做了引以自豪的兩件事情，而這兩件事情也被他認為是改變行業(yè)的兩件事：“第一件事，我做的冷鮮肉，是中國第一個。第二件事，就是辦了一個肉類連鎖店。

當初萬隆引進冷鮮肉的時候，并沒有對冷鮮肉進行深入研究，僅僅是看到了國外有這個東西，他覺得好就照搬過來了。當時，雙匯內(nèi)部對冷鮮肉都感到很危險，不顧眾人反對的情況下，萬隆還是堅持下來了，第一條冷鮮肉的生產(chǎn)線就花費了2000多萬。

爾后，萬隆又開始引入連鎖店，把國外的冷鏈生產(chǎn)、冷鏈配送、冷鏈銷售這一整套模式搬過來。連鎖店剛開起來的時候，消費者排隊買肉的情景讓萬隆印象深刻。雖然萬隆對連鎖店沒有成熟的經(jīng)驗，但是他依舊堅持：“不能因為有問題我就不上。有問題我我也要上，我邊上、邊改造、邊加強管理，有些東西是在實踐上我們才能看出來。

萬隆之所以如此“敢干”，與他本人的學習態(tài)度有著很大的關(guān)系。接近萬隆的人說，初次接觸萬隆，感覺就是一個樸實的農(nóng)民企業(yè)家形象，他總是跟人家說自己是個殺豬的，最喜歡做的事是“把豬殺好”。但實際上跟他接觸時間稍微多一點就發(fā)現(xiàn)，他是個很善于學習的人，談吐見解、對大勢的判斷等，他有自己一套見解，很能說服人。

據(jù)了解，萬隆每天都要看書，而且萬隆很注重國外一些先進的技術(shù)、管理、設(shè)備，每年都要去國外待上一段時間。

而雙匯之所以能夠迅速發(fā)展，萬隆稱與他敢于接受新鮮事物以及他果斷的性格有著很大的關(guān)系：“有些企業(yè)家越做越謹慎，有的企業(yè)家越做越難。我是靠什么？別人解決不了的問題，你解決了，你就會走到別人的前面。

體制與機制

在雙匯“瘦肉精”事件之前，萬隆其實開始感到輕松了。在2010年年初接受媒體采訪時，萬隆稱：“現(xiàn)在我考慮的問題也不一樣了，現(xiàn)在側(cè)重考慮雙匯的大事。以后雙匯怎么實現(xiàn)跨國經(jīng)營，建立國際性的大公司，國際性品牌，我主要想這些事情，具體業(yè)務(wù)由經(jīng)營班子來做。

而萬隆之所以感到輕松，能側(cè)重考慮大事，與雙匯解決了“體制”問題不無關(guān)系。

據(jù)當年參與過高盛入股雙匯的人士稱，最早雙匯在引入高盛的時候，河南省市國資委對于這件事情都是有些異議的，但最終還是放行了。

“萬隆想著什么事情，就一定要堅持去做成，這也是他的性格特點，當年引入高盛不僅僅是在省市方面有阻力，甚至商務(wù)部等國家部委方面都有異議，但最終各個關(guān)口都被他攻克下來了，”上述人士稱，當時雙匯集團國有股轉(zhuǎn)讓必須符合的四個條件分別是：外資投資者；必須是財務(wù)投資者；原管理層不變；稅收留在當?shù)?。實際上這也是萬隆當時跟高盛談判時候最重要的四點，“當時萬隆一直堅持這些條件，我們也都感覺到他不會輕易的放棄對雙匯的控制，更不會放棄當時被否的管理層持股計劃，果然后來事態(tài)的發(fā)展證明了這一點”

對于雙匯進行MBO，同時進行資產(chǎn)重組，萬隆有自己的一套理由：“我們做國有企業(yè)的難度是一言難盡的。尤其是像我們這些食品行業(yè)，過度競爭的行業(yè)。如果一個企業(yè)沒有體制、機制的優(yōu)越性，就很難有競爭力，沒有競爭力就有可能垮掉。所以，雙匯集團重組是機制的創(chuàng)新以及市場競爭的需要，市場的競爭對它來講是特別重要的。如果雙匯集團不重組，今后雙匯的后果也很可怕。雙匯集團要做大，尤其是做成跨國性的公司，沒有國際上大財團的支持也做不到。

在進行資產(chǎn)重組后，萬隆不擔心沒有他的雙匯：“這次重組后，我說我現(xiàn)在干的事，就是建設(shè)百年雙匯要干的事。我一定要把我今后不能干的事情都要處理好，讓它長治久安。

除了解決了產(chǎn)權(quán)問題，萬隆也為整個龐大的雙匯帝國制訂了一整套苛刻的管理機制：雙匯內(nèi)部實行“三權(quán)分立”，決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)分開，總部只負責決策，經(jīng)營權(quán)下放給事業(yè)部，事業(yè)部對各分公司實行目標管理。如果三個月達不到目標，就會亮黃牌警告，六個月再完不成，分公司經(jīng)理就要下課。

萬隆稱：“我們每天的銷售是1個多億，一個事業(yè)部每天的利潤是多少，你要算算自己的賬，你一定要落實到每一天。我們叫日清日結(jié)，日出結(jié)果。不出結(jié)果你項目經(jīng)理不能下班，一定要把今天的結(jié)果算出來?！痹陔p匯，管理層搞經(jīng)營管理，決策層搞決策，而處在金字塔塔尖上的萬隆則只剩下兩件事，一是管好錢，二是管好人。

在資產(chǎn)重組后，萬隆一直在干四件事情：“第一，我要交給他們一個大型的企業(yè)；第二，我要把體制改造好；第三，把機制改造好；第四，要建立優(yōu)秀的團隊。我想今后的管理靠什么？靠機制。有了好的機制，建立一套好的管理，你看我們企業(yè)的管理文化，我們就堅持按標準辦事，用數(shù)據(jù)說話，看結(jié)果評判，這三句話始終貫徹在我們企業(yè)的管理中?！?