2011年05月07日 14:39
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國(guó)務(wù)院國(guó)資委副主任邵寧(圖片來(lái)源：鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng))

鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)訊 5月7日，由《董事會(huì)》雜志主辦的2011中國(guó)上市公司董事會(huì)金圓桌論壇暨第七屆“金圓桌獎(jiǎng)”在北京舉行，鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)進(jìn)行全程直播。國(guó)務(wù)院國(guó)資委副主任邵寧在論壇發(fā)表演講，他表示，原先有一些說(shuō)法稱董事會(huì)專門是整治一把手的，實(shí)際上董事會(huì)這套制度是幫一把手的。董事會(huì)的試點(diǎn)從開始到現(xiàn)在設(shè)了五年，已經(jīng)取得了制衡機(jī)制初步形成等四項(xiàng)效果。

以下為邵寧的演講實(shí)錄：

邵寧：女士們先生們大家下午好，非常高興參加今年的“金圓桌”論壇，并且就公司治理問(wèn)題跟大家進(jìn)行一次交流。這個(gè)論壇主題就是中國(guó)已經(jīng)開始從加速發(fā)展期步入加速轉(zhuǎn)型期，那么這樣一個(gè)轉(zhuǎn)變對(duì)公司治理會(huì)提出更高的要求。因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的這樣一個(gè)環(huán)境對(duì)公司治理是企業(yè)正確決策和穩(wěn)定發(fā)展的體制基礎(chǔ)。

這幾年國(guó)務(wù)院國(guó)資委比較重視公司治理結(jié)構(gòu)的改革，我們也進(jìn)行了比較長(zhǎng)時(shí)間大范圍的探索，而且從試點(diǎn)、從探索中得到了一些我們認(rèn)為很有價(jià)值的收效和心得。這些收效和心得，我想不僅對(duì)國(guó)有企業(yè)有利，對(duì)中國(guó)其他的各類企業(yè)都有一些參考價(jià)值。我們之所以重視公司治理結(jié)構(gòu)的改革，那么出發(fā)點(diǎn)是我們對(duì)原先沒(méi)有進(jìn)行公司治理改革的一些企業(yè)的體制狀況的一個(gè)分析，我們認(rèn)為原先體制有弊端的，運(yùn)作的后果是不太好的。所以我們下決心進(jìn)行公司治理改革，就是我們主要是針對(duì)問(wèn)題去的。

問(wèn)題是什么性質(zhì)的呢？是這樣的，原先和國(guó)資委見面的獨(dú)資企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)是兩種類型，一種是按照企業(yè)法注冊(cè)的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，他根本就沒(méi)有理事會(huì)，他是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理帶著一個(gè)經(jīng)理班子管這個(gè)企業(yè)，這是中央企業(yè)里面的大多數(shù)。第二種情況是按照公司法注冊(cè)的國(guó)有獨(dú)資公司，他是有董事會(huì)的，但是他董事會(huì)全是企業(yè)內(nèi)部人，而且和經(jīng)理班子是高度重合的。那么在這種情況下，董事長(zhǎng)一般是兼法律代表人，實(shí)際上這個(gè)體制是董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，那個(gè)董事會(huì)往往不起作用，是假的。所以不管是按企業(yè)法注冊(cè)的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，還是按照公司法注冊(cè)的國(guó)有獨(dú)資公司，由于它的治理都是完全由內(nèi)部人去實(shí)現(xiàn)的，我們把它概括為一把手負(fù)責(zé)制的體制，我想應(yīng)該是比較準(zhǔn)確的。我們沒(méi)有試點(diǎn)之前我們所有的中小企業(yè)都是一把手負(fù)責(zé)制，這個(gè)概括沒(méi)有什么問(wèn)題。一把手負(fù)責(zé)制這個(gè)體制在中國(guó)有著非常高的認(rèn)同感，一把手的概念是深入人心的。我想我們各種機(jī)構(gòu)好象他都是一把手負(fù)責(zé)制這個(gè)體制，那么一把手這個(gè)體制是什么規(guī)則呢？他有一個(gè)主要的負(fù)責(zé)人，他帶著一個(gè)班子，班子內(nèi)部有上下級(jí)關(guān)系，一把手是這些副手的上級(jí)，副手對(duì)一把手負(fù)責(zé)，這個(gè)規(guī)則是這么一套規(guī)則。那么這套規(guī)則之前，一把手負(fù)責(zé)制的體制有長(zhǎng)處，長(zhǎng)處就是內(nèi)部應(yīng)該是高度集中統(tǒng)一的，尤其是一把手威信比較高的時(shí)候，決策效益應(yīng)該是非常高。一把手一拍板這個(gè)事就定了。但是他也有短處，這個(gè)短處就是企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有辦法產(chǎn)生監(jiān)督和制衡的機(jī)制，權(quán)力難以從企業(yè)內(nèi)部得到有效的治理。實(shí)際上的企業(yè)的決策往往是一把手個(gè)人的決策，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)往往是一把手的個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)。

很多人講，實(shí)際上一把手想做的事副手是擋不住的。我們很多企業(yè)在重大問(wèn)題上，名以上也是集體決策，比如說(shuō)重大問(wèn)題班子要開會(huì)，比如說(shuō)是班子會(huì)，有時(shí)候是黨政聯(lián)系會(huì)議，大家做集體決策。但是只要一把手對(duì)于一個(gè)問(wèn)題已經(jīng)有想法了，副手即使有不同意見，他也不好說(shuō)話，他也不敢說(shuō)話。原因是什么？原因就是這個(gè)決策集體是有上下級(jí)關(guān)系的，一把手是在頭，我是一個(gè)副手，我即使意見不一樣，我從好的角度講，我為維護(hù)一把手的威信，我也不能當(dāng)面反駁他。從不好的角度講，我不能得罪一把手。你作為一個(gè)副手，你反反復(fù)復(fù)老跟一把手提意見，你這個(gè)副手也不一定當(dāng)?shù)贸?，這是一個(gè)原因。

第二個(gè)原因，企業(yè)內(nèi)部有錯(cuò)綜復(fù)雜的利益關(guān)系，某一個(gè)大的項(xiàng)目后面都跟著人的，你一看這事你可能覺(jué)得這樣做不太合適，但是這后頭是誰(shuí)啊？你想想是誰(shuí)，你最后可能比較明智的做法還是不說(shuō)話為好。所以真正一把手負(fù)責(zé)制的體制，企業(yè)的重大決策實(shí)際是一個(gè)人說(shuō)了算，歸結(jié)到最后是一個(gè)人說(shuō)了算。

有些企業(yè)老總跟我們說(shuō)，一把手強(qiáng)的，一把手想干什么干什么，一把手弱的副手想干什么干什么。這個(gè)體制運(yùn)行的結(jié)果是什么呢？第一個(gè)，決策事務(wù)的可能性很大。那么這個(gè)對(duì)于中央企業(yè)來(lái)說(shuō)教訓(xùn)非常大，一個(gè)項(xiàng)目一把手頭腦一熱，覺(jué)得這個(gè)項(xiàng)目該上，別的人不說(shuō)話，這個(gè)項(xiàng)目就上去了，上去之后發(fā)現(xiàn)不是那么回事，因?yàn)槟阕鳛橐粋€(gè)個(gè)人，你掌握的信息他都是有限的。任何一個(gè)個(gè)人都是有局限性的，上去發(fā)現(xiàn)不是那么回事，但是也許幾個(gè)億，甚至幾十億就已經(jīng)下去了。很多重大的決策事務(wù)都是這樣造成的。

第二個(gè)后果就是企業(yè)的發(fā)展更多的是靠個(gè)人，這個(gè)人他狀態(tài)好的時(shí)候這個(gè)企業(yè)可能好，頭腦清醒的時(shí)候這個(gè)企業(yè)可能好。但是他也有狀態(tài)不好的時(shí)候，他會(huì)有頭腦不太清醒的時(shí)候，那么這個(gè)企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)波瀾。所以說(shuō)如果說(shuō)一個(gè)大企業(yè)，他的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，最后維系在一個(gè)個(gè)人的狀態(tài)和素質(zhì)上，你總不能說(shuō)這是有科學(xué)的。這個(gè)我們和國(guó)外有很大差距，我們也接觸過(guò)國(guó)外大公司，發(fā)現(xiàn)他們的人調(diào)整可能很快，而今天調(diào)整換一個(gè)總裁，明天炒一個(gè)又換一個(gè)，但是你發(fā)現(xiàn)他公司發(fā)展很穩(wěn)定。我們有一些企業(yè)現(xiàn)在即使是很好，但是你總覺(jué)得不太放心，他之所以好是因?yàn)楝F(xiàn)在這個(gè)一把手非常強(qiáng)，非常明白，但是他總會(huì)有不太明白的時(shí)候，不太合適的判斷。所以大企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展靠個(gè)人而不是靠治理，他總不是一個(gè)長(zhǎng)期長(zhǎng)遠(yuǎn)的依靠。

所以我們?cè)圏c(diǎn)的出發(fā)點(diǎn)就是從這個(gè)問(wèn)題出發(fā)，就是一把手負(fù)責(zé)制對(duì)于一個(gè)大企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展來(lái)說(shuō)，他不是一個(gè)好的科學(xué)的制度基礎(chǔ)。從這點(diǎn)出發(fā)，我們就開始在五年之前就開始進(jìn)行中央企業(yè)董事會(huì)的試點(diǎn)，董事會(huì)試點(diǎn)內(nèi)容有這么幾項(xiàng)，第一個(gè)構(gòu)建合理的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，國(guó)資委選聘外部董事，進(jìn)入董事會(huì)，并且要占到多數(shù)，減少經(jīng)理層和董事會(huì)的交叉任職，實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策組織和執(zhí)行組織的分離，這是一個(gè)最重要的一點(diǎn)。

第二個(gè)，注重董事會(huì)制度的建設(shè)和運(yùn)作，制定好規(guī)則、章程，成立各專門委員會(huì)，同時(shí)調(diào)整國(guó)資委和董事會(huì)的關(guān)系，這個(gè)董事會(huì)建立之后國(guó)資委對(duì)董事會(huì)要放權(quán)，因?yàn)樵葲](méi)有董事會(huì)或者是董事會(huì)不規(guī)范。所以原先應(yīng)該有董事會(huì)行使的一些職權(quán)是由國(guó)資委代權(quán)的，考核是國(guó)資委直接考核，不是董事會(huì)考核，因?yàn)槎聲?huì)原來(lái)沒(méi)有或者是都是自己人，都是內(nèi)部人不能自己考核自己。定薪酬也是我們直接定的，所以董事會(huì)建立之后要調(diào)整國(guó)資委和董事會(huì)的關(guān)系。

第三個(gè)要點(diǎn)是企業(yè)的黨委書記、職工董事進(jìn)入董事會(huì)，對(duì)企業(yè)黨組織怎么發(fā)揮政治核心作用和企業(yè)的職工怎么樣發(fā)揮他的民主管理的作用進(jìn)行探索。就是我們?cè)谶M(jìn)行董事會(huì)試點(diǎn)的時(shí)候沒(méi)有回避其他方面的因素，我們是把黨組織職工的民主管理都納在一塊進(jìn)行統(tǒng)一的制度設(shè)計(jì)和安排，防止出現(xiàn)幾張皮。

第四繼續(xù)堅(jiān)持和完善外部監(jiān)視理事，并且與董事會(huì)工作銜接，我們的試點(diǎn)大概要點(diǎn)是這么幾個(gè)方面。最重要就是外部董事制度，大概包括這么幾個(gè)方面內(nèi)容，第一個(gè)外部董事的來(lái)源，我們聘請(qǐng)外部董事大多數(shù)是中央企業(yè)第一線剛退的老同志。因?yàn)樵蹅儸F(xiàn)在國(guó)有企業(yè)的干部管理還是仿照黨政部門的，比如說(shuō)60歲的時(shí)候他需要退休，但是現(xiàn)在60歲的人他可能身體非常好，就說(shuō)如果這個(gè)老同志他以前在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很好，如果他60歲退休之后身體仍然很好，而且他會(huì)有繼續(xù)工作的愿望，我們就聘他作為國(guó)資委所選任的外部董事進(jìn)入某一個(gè)企業(yè)董事會(huì)，代表國(guó)資委進(jìn)入某一個(gè)企業(yè)的董事會(huì)，當(dāng)然不是他原先工作的企業(yè)。這批人實(shí)際上是我們現(xiàn)在董事會(huì)建設(shè)里面最重要的一批中堅(jiān)，選這批人經(jīng)過(guò)這幾年的時(shí)間，我們感覺(jué)沒(méi)有選錯(cuò)，第一個(gè)這批人有經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樗谄髽I(yè)已經(jīng)工作很長(zhǎng)時(shí)間了，他有經(jīng)驗(yàn)也有教訓(xùn)。重要一點(diǎn)就是這批人有商業(yè)直覺(jué)，因?yàn)橛幸恍?，原先我們的中央企業(yè)也請(qǐng)一些有專家學(xué)者作為外部董事或者是獨(dú)立董事，發(fā)現(xiàn)專家學(xué)者做學(xué)問(wèn)和經(jīng)營(yíng)企業(yè)還不是一碼事。因?yàn)檫@種外部董事的工作是非權(quán)事行，他進(jìn)入董事會(huì)參與決策，他主要的是靠他的直覺(jué)和判斷，而這些人有這樣的直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)，這是第一個(gè)。第二這些人都是老資格的，他比這些在崗的班子成員年紀(jì)都要大一個(gè)檔次，因?yàn)樗麄円呀?jīng)退了，所以他面對(duì)這些相對(duì)比較年輕的同志，他發(fā)表意見沒(méi)有任何心理上的障礙，他該說(shuō)什么就說(shuō)什么，他絕對(duì)不會(huì)看著現(xiàn)在班子這些成員的臉色去發(fā)表他的意見。第三他有時(shí)間，因?yàn)檫@些同志剛退了，原先很忙，一下子沒(méi)事干他也不適應(yīng)，做這些非權(quán)事性工作他也不干，所以選這批人選對(duì)了。發(fā)揮作用比較好的董事會(huì)的核心人物往往就是這樣一批人。

還有一批是兼職，兼職外部董事主要是調(diào)董事會(huì)的專業(yè)結(jié)構(gòu)，因?yàn)槎聲?huì)有一個(gè)專業(yè)結(jié)構(gòu)組成要一個(gè)合理的組成。主要是幾個(gè)方面人士，一個(gè)是國(guó)際方面人士，比如香港或者是新加坡的。還有一些是財(cái)務(wù)專家或者是金融專家、法律方面專家，那么這些他往往是兼職，比如說(shuō)某一個(gè)大學(xué)教授，金融研究所所長(zhǎng)他現(xiàn)在還有職務(wù)，他是一種兼職性的。我們現(xiàn)在主體上這些外部董事就是這樣兩個(gè)來(lái)源，主要是第一線剛退的。我們對(duì)他的工作要求是維護(hù)股東利益，參與重大決策，主要是參與重大決策。當(dāng)然了具體的要求比如說(shuō)你必須為這個(gè)企業(yè)工作30個(gè)工作日，我們還有一些董事津貼等等相關(guān)的制度安排。

對(duì)于外部董事我們還有一套評(píng)價(jià)制度，每年要對(duì)這些外部董事包括董事會(huì)做一次評(píng)價(jià)，董事會(huì)運(yùn)作怎么樣，需要打分的。董事的表現(xiàn)怎么樣也需要打分的，每年一次。如果有個(gè)別的由于某種原因他不能按期參加董事會(huì)，如果缺席太多，也許這樣的人我們就不去評(píng)，這樣有一個(gè)動(dòng)態(tài)的調(diào)整。

那么，這個(gè)董事會(huì)的試點(diǎn)從開始到現(xiàn)在設(shè)了五年，董事會(huì)試點(diǎn)的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到35，總的來(lái)看我們覺(jué)得從時(shí)間、規(guī)模上都有一定的代表性，初步效果怎么樣，大概是這么幾個(gè)效果。第一個(gè)制衡機(jī)制初步形成，決策科學(xué)化明顯提高。我們所有的試點(diǎn)企業(yè)都反映一個(gè)，就是現(xiàn)在董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)想要一個(gè)人說(shuō)了算已經(jīng)做不到了。因?yàn)橥獠慷逻M(jìn)去了，而且占到多數(shù)，這個(gè)標(biāo)志是什么呢？所有試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì)都不好談，因?yàn)樵任覀円郧霸圏c(diǎn)企業(yè)有董事會(huì)的，但全是內(nèi)部人，原先董事會(huì)基本上是一個(gè)樣子，是一個(gè)形式。原先董事會(huì)很好談，比如說(shuō)寶鋼，寶鋼是我們第一批進(jìn)入董事會(huì)試點(diǎn)的中央企業(yè)，寶鋼原先是有董事會(huì)，寶鋼同志跟我們講，原先寶鋼董事會(huì)怎么開呢？因?yàn)樵葘氫摱麻L(zhǎng)是謝企華，他在寶鋼威信很高，董事會(huì)成員實(shí)際上都是謝總提拔起來(lái)的相對(duì)比較年輕的同志。原來(lái)開董事會(huì)一個(gè)小時(shí)、頂多一個(gè)半小時(shí)，謝總講講他的想法，年輕同志一致?lián)碜o(hù)，這個(gè)董事會(huì)就開過(guò)去了，很簡(jiǎn)單。開始董事會(huì)試點(diǎn)之后，國(guó)資委派五個(gè)外部董事進(jìn)入寶鋼董事會(huì)，寶鋼內(nèi)部人是四個(gè)，我們派五個(gè)進(jìn)去，這五個(gè)人都是非常有份量，當(dāng)時(shí)第一期我們派的五個(gè)人是這樣的，第一個(gè)香港立豐集團(tuán)董事局主席，第二個(gè)是新加坡航空公司董事局主席，這兩個(gè)是境外的。第三位是原先中國(guó)聯(lián)通的老總，第四是原來(lái)中石油副總，第五是上海會(huì)計(jì)學(xué)院院長(zhǎng)，這五個(gè)都是高層次的人才。進(jìn)入董事會(huì)之后，董事會(huì)就不好開了。這五個(gè)人要對(duì)寶鋼所有重大決策進(jìn)行深入的研究、質(zhì)疑、提出他的問(wèn)題，所以寶鋼后期試點(diǎn)之后董事會(huì)至少開一天，但是同時(shí)對(duì)寶鋼每一個(gè)重大決策都要進(jìn)行非常深入的研究和考慮，這事能不能做，他有多大的風(fēng)險(xiǎn)，外部環(huán)境可能出現(xiàn)的問(wèn)題是不是都評(píng)估到了，對(duì)董事會(huì)每一項(xiàng)重大決策都要進(jìn)行非常徹底的考慮。

所以我們的試點(diǎn)企業(yè)每一戶都有重大的決策被否決或者緩議或者是多次上會(huì)才得到通過(guò)的結(jié)果，這在我們的試點(diǎn)企業(yè)是一個(gè)非常普遍的也是一個(gè)非常正常的現(xiàn)象。如果是完全由企業(yè)內(nèi)部人決策，企業(yè)內(nèi)部非常復(fù)雜的人際關(guān)系，想否決這些東西是非常困難的。比如說(shuō)我舉一個(gè)例子，我們有一戶試點(diǎn)的企業(yè)大概是去年的事情，他的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，他倆人認(rèn)識(shí)完全一致，要上這個(gè)項(xiàng)目，他作為個(gè)人跟我們溝通過(guò)，我們覺(jué)得這個(gè)項(xiàng)目不太靠譜，如果這么好的事掉到你這個(gè)企業(yè)頭上，我們覺(jué)得除非運(yùn)氣太好，我們覺(jué)得是有風(fēng)險(xiǎn)的。他實(shí)際上是有一個(gè)重大的技術(shù)創(chuàng)新，但是沒(méi)有到實(shí)際的產(chǎn)品的結(jié)合，但是這個(gè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理非常高興，要做這個(gè)事。跟我們溝通之后，因?yàn)樗嵌聲?huì)試點(diǎn)企業(yè)，所以我們說(shuō)這個(gè)事情董事會(huì)應(yīng)該拿出意見，最后這個(gè)企業(yè)的董事會(huì)開會(huì)，就把這個(gè)方案給他否定掉了。覺(jué)得這個(gè)事有點(diǎn)不靠譜，風(fēng)險(xiǎn)太大，看不清楚。最后要求班子內(nèi)部執(zhí)行團(tuán)隊(duì)可以跟蹤這個(gè)事，但是現(xiàn)在不能投資，我們覺(jué)得董事會(huì)的判斷是對(duì)的。這個(gè)如果完全是企業(yè)內(nèi)部人決策，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩人都想上的事，誰(shuí)擋誰(shuí)都難，所以這種事情我們覺(jué)得對(duì)中央企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常好的事情。就是決策的科學(xué)化明顯提高。企業(yè)出現(xiàn)重大的決策失誤的可能性我們覺(jué)得大大降低了，這可能是一個(gè)最重要的收獲。

第二個(gè)對(duì)企業(yè)的個(gè)性化的管理開始形成，這一點(diǎn)對(duì)國(guó)務(wù)院國(guó)資委意義非常大，因?yàn)閲?guó)資委我們面對(duì)的120戶中央企業(yè)，我們對(duì)這120戶行業(yè)不一樣，發(fā)展周期不一樣，狀態(tài)不一樣的企業(yè)，我們只能做一種共性的監(jiān)管。比如說(shuō)我們考核，對(duì)這120戶企業(yè)我們只能做一種共性考核，用一個(gè)公式去考核，當(dāng)然有一些個(gè)性化的指標(biāo)。但是你對(duì)不同的行業(yè)，不同的發(fā)展階段處于不同狀態(tài)的這么多企業(yè)，你用一個(gè)統(tǒng)一的辦法去管理顯然不符合企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都有自己的不同的特點(diǎn)，所以對(duì)于國(guó)資委來(lái)說(shuō)，怎么做到個(gè)性化這是一個(gè)非常難的事情，因?yàn)槲覀兠鎸?duì)這么多企業(yè)，我們不太可能把每一個(gè)企業(yè)的情況都搞得很清楚，那么建立董事會(huì)之后，董事會(huì)進(jìn)入企業(yè)，他對(duì)企業(yè)的情況就比較了解了，所以他出面對(duì)企業(yè)進(jìn)行考核，他就比我們要考核準(zhǔn)確的多，他知道這個(gè)指標(biāo)怎么設(shè)計(jì)，他知道這個(gè)企業(yè)處于不同的發(fā)展周期應(yīng)該提出什么樣的要求。所以這個(gè)個(gè)性化的管理開始形成。

第三個(gè)收獲效果就是改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度進(jìn)一步加大，國(guó)有企業(yè)改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整有些事是很難做的，原先我們?cè)谏厦嫱仆撇粍?dòng)，為什么有些事有難度和風(fēng)險(xiǎn)。比如說(shuō)中央企業(yè)都有一個(gè)母子公司鏈條過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題，所以我們專門發(fā)了文件，要求縮短母子公司的鏈條，基本控制在三級(jí)、四級(jí)之內(nèi)。但是操作很難，因?yàn)檎嬲押竺娴钠髽I(yè)都砍掉，那需要安置職工，需要一大堆的官司需要了結(jié)，不是簡(jiǎn)單的事情。但是我們發(fā)現(xiàn)董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)進(jìn)展比較快，我們分析為什么呢，就是解題的人和出題的人分開了，原先一把手負(fù)責(zé)制，解題的人和出題的人是一波人甚至就是一個(gè)人，他不會(huì)給自己出難題，這是人之常情。董事會(huì)成立之后，董事會(huì)做決策，經(jīng)理層做執(zhí)行，出題和解題的人分開了。這個(gè)企業(yè)有這個(gè)問(wèn)題，最后董事會(huì)研究之后做出一個(gè)決議，明年你的經(jīng)理班子比如說(shuō)有些企業(yè)七八百戶過(guò)多的子孫公司，要求經(jīng)理層你明年給我消掉100戶，盡管很難，董事會(huì)做出決議，你經(jīng)理層也要去執(zhí)行。所以把解題和出題的人分開之后，改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度開始加大。

第四個(gè)收獲決策組織的優(yōu)化容易，這個(gè)對(duì)于國(guó)有企業(yè)講，因?yàn)閲?guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的市場(chǎng)化不夠，人的流動(dòng)性非常差，尤其缺乏一種淘汰的機(jī)制。所以配班子是一個(gè)非常難的事，因?yàn)樗茈y從這個(gè)企業(yè)的發(fā)展需要去管。他有各種各樣的關(guān)系需要平衡，這個(gè)人不行，怎么辦呢？你得給他找地，地不好他不去，你想調(diào)一個(gè)人很困難。但是試點(diǎn)之后發(fā)現(xiàn)什么，董事會(huì)本身的調(diào)整非常容易，因?yàn)槭峭獠慷聻橹鳎敲纯梢愿鶕?jù)企業(yè)的需要在非常大的范圍內(nèi)甚至是境外去尋找你這個(gè)企業(yè)發(fā)展所需要的人才。董事會(huì)是企業(yè)的決策組織，企業(yè)的決策組織優(yōu)化起來(lái)比較容易也一是個(gè)很好的事情和很好的收獲。

大概的初步效果我們判斷是這么四項(xiàng)，那么經(jīng)過(guò)這試點(diǎn)的，很多同志對(duì)董事會(huì)一開始試點(diǎn)的時(shí)候坦率來(lái)講阻力很大。各個(gè)方面有很多不同看法，現(xiàn)在慢慢大家開始接受這個(gè)看法，接受這個(gè)體制，所以表現(xiàn)原先對(duì)董事會(huì)試點(diǎn)種種誤解現(xiàn)在逐步消除。原來(lái)很多同志講，班子講，我們這批人也是給國(guó)資委任命，為什么你們只相信外部人，你不相信我們內(nèi)部人。那么經(jīng)過(guò)這一段試點(diǎn)，大家現(xiàn)在看到這不是相信和不相信的問(wèn)題，你企業(yè)班子的內(nèi)部人你是處于企業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)里面，你不可能超脫出來(lái)發(fā)揮決策制衡的作用。而這些外部董事進(jìn)來(lái)跟企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有關(guān)系，他可以比較坦率的對(duì)重大決策發(fā)表自己的意見，現(xiàn)在這個(gè)話已經(jīng)沒(méi)有人再講了。原先我們還有一些說(shuō)法，董事會(huì)專門是整治一把手的，所以原先有一些一把手覺(jué)得董事會(huì)是不是沖著我來(lái)的，現(xiàn)在大家看到實(shí)際上董事會(huì)這套制度是幫一把手的。原先一把手負(fù)責(zé)制，個(gè)人的權(quán)力很大，但是同時(shí)他的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)更大。所有的風(fēng)險(xiǎn)都在他一個(gè)人身上，別的副手不在其位不謀其政，你怎么樣我們幫你執(zhí)行好。所以真正負(fù)責(zé)任的一把手他的壓力是非常之大的，而且壓力只壓在他一個(gè)人身上，現(xiàn)在董事會(huì)制度建立之后，外部董事進(jìn)入，大家可以從一種比較客觀、從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度，比較坦率客觀的幫助他排除風(fēng)險(xiǎn)、研究問(wèn)題。我們很多一把手后來(lái)講董事會(huì)制度實(shí)際上是幫一把手的。所以現(xiàn)在很多的企業(yè)愿意進(jìn)行董事會(huì)試點(diǎn)，現(xiàn)在沒(méi)有進(jìn)行董事會(huì)試點(diǎn)的企業(yè)也覺(jué)得這是一個(gè)好制度，希望進(jìn)入試點(diǎn)的行列，這是幾個(gè)初步的效果。

那么存在的問(wèn)題大概這么幾個(gè)，因?yàn)閺囊话咽重?fù)責(zé)制跳到董事會(huì)制還是跨度挺大的跨越，大家能不能適應(yīng)，是不是習(xí)慣，同時(shí)圍繞這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)體制的各項(xiàng)制度，能不能跟進(jìn)比較及時(shí)，也是一個(gè)問(wèn)題，存在的問(wèn)題有這么幾個(gè)，第一，有些企業(yè)的董事會(huì)的運(yùn)作方式需要改進(jìn)?，F(xiàn)在試點(diǎn)企業(yè)30戶企業(yè)運(yùn)作方式差異比較大，有些企業(yè)就是感覺(jué)董事會(huì)負(fù)擔(dān)很重，尤其是內(nèi)部董事長(zhǎng)，有的企業(yè)一年能開十幾次董事會(huì)，而且董事會(huì)主要的任務(wù)去審批項(xiàng)目，一開董事會(huì)，一大堆東西拿過(guò)來(lái)讓董事會(huì)批，這個(gè)壓力很大，這是一個(gè)問(wèn)題。這是以外部董事為主的董事會(huì)，主要應(yīng)該是抓大放小，抓方向，是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，不是項(xiàng)目審批委員會(huì)。項(xiàng)目審批在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該有專門的治理，而且有些不是很重要的項(xiàng)目應(yīng)該授權(quán)下去。我們有些企業(yè)的董事會(huì)運(yùn)作還沒(méi)有找到一個(gè)完全符合企業(yè)特點(diǎn)的一種比較好的模式，當(dāng)然這是少數(shù)。

第二個(gè)問(wèn)題，企業(yè)內(nèi)部董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的關(guān)系，有些企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的關(guān)系比較協(xié)調(diào)，有些還是有矛盾的。這個(gè)制度安排我們覺(jué)得需要研究一下，這是一個(gè)中國(guó)的特色，美國(guó)的模式是CEO制，董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，他是一個(gè)人。歐洲的模式是外部董事長(zhǎng)制度，他不在企業(yè)坐班，他在這當(dāng)董事長(zhǎng)，他還有其他的工作要做。我們也有這種外部董事長(zhǎng)的模式，我們感覺(jué)也不錯(cuò)，外部董事長(zhǎng)他不會(huì)跟總經(jīng)理去搶這些執(zhí)行的事務(wù)，因?yàn)樗皇菣?quán)事，他沒(méi)有精力。如果兩個(gè)都是內(nèi)部人，這兩個(gè)把責(zé)任劃清楚就比較重要。有些我們還是三駕馬車，董事長(zhǎng)、黨委書記、總經(jīng)理三個(gè)人分設(shè)，這種就經(jīng)容易出現(xiàn)一些內(nèi)部不協(xié)調(diào)的事情。在這方面我們以后也得實(shí)驗(yàn)各種各樣的模式，包括CEO模式。

第三個(gè)問(wèn)題就是雙層董事會(huì)，因?yàn)橹醒肫髽I(yè)有一些企業(yè)上市了，而且是主業(yè)的整體上市，上市之后就有一個(gè)集團(tuán)公司董事會(huì)、上市公司董事會(huì)，出現(xiàn)兩個(gè)決策東西。這是去年以前反映比較多的一個(gè)問(wèn)題，為解決這個(gè)問(wèn)題我們進(jìn)行了研究，最后在中央企業(yè)內(nèi)部推出三種模式，寶鋼模式、神華模式和中鐵工模式?，F(xiàn)在大家認(rèn)為這三種模式基本可以把這個(gè)問(wèn)題弄清楚，這三種模式性質(zhì)不一樣，寶鋼模式兩個(gè)董事會(huì)各自有各自非常明確的決策范圍，關(guān)注點(diǎn)不一樣的，責(zé)任范圍也是不一樣的，兩個(gè)董事會(huì)互相之間沒(méi)有矛盾。神華模式就是兩個(gè)董事會(huì)是兩個(gè)主體，但是兩個(gè)董事會(huì)里面有五個(gè)人是重合的，所以這五個(gè)人實(shí)際上是神華真正的決策中心，不管是集團(tuán)公司還是上市公司，實(shí)際上真正的決策主體是這五個(gè)人。中鐵工的模式就是淡化，集團(tuán)公司董事會(huì)被淡化，主要是加強(qiáng)上市公司董事會(huì)，因?yàn)橹需F工上市公司占集團(tuán)公司資產(chǎn)比重已經(jīng)超過(guò)98%集團(tuán)公司的資產(chǎn)也很少，功能也很少。

第四個(gè)問(wèn)題就是國(guó)資委和董事會(huì)之間的互動(dòng)不夠，這個(gè)涉及到國(guó)資委自身的職能轉(zhuǎn)變，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在有一批，比如說(shuō)有30戶企業(yè)是董事會(huì)制，同時(shí)還有90戶不是董事會(huì)制的，我們公司的慣性就是沿用過(guò)去的辦法。這樣有些該放權(quán)還沒(méi)有放下去，我們是不是能夠給董事會(huì)提出非常明確的工作要求，也取決于內(nèi)部職能進(jìn)一步的調(diào)整。

第五方面高素質(zhì)的外部董事資源不夠啊，我們之所以現(xiàn)在只做到30戶，原因就是就是高素質(zhì)的外部董事人數(shù)不夠，這套制度有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)你必須有足夠的高素質(zhì)的外部董事，現(xiàn)在看來(lái)人數(shù)上好象有點(diǎn)問(wèn)題。當(dāng)然現(xiàn)在我們也在嘗試比如說(shuō)建立專職外部董事隊(duì)伍，這個(gè)有一個(gè)過(guò)程。所以由于高素質(zhì)的外部董事人數(shù)不夠，所以使我們整個(gè)董事會(huì)拓展速度不夠快，目前大概存在的問(wèn)題是這么一些問(wèn)題。

我們大概的判斷是這樣的，這些問(wèn)題主要是基礎(chǔ)性的，而他取得的成效是根本性的。所以我們對(duì)這套制度還是很有信心的，所以把它繼續(xù)試下去，不斷推廣、不斷完善。

重要一點(diǎn)第一個(gè)，決策真正的科學(xué)化，這個(gè)很重要，避免了個(gè)人決策。這樣企業(yè)出現(xiàn)重大決策失誤可能性就會(huì)加大降低，企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定性會(huì)提高，這是一個(gè)。第二個(gè)就是減少對(duì)個(gè)人的依賴，因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)更多靠個(gè)人，靠個(gè)人對(duì)一個(gè)大企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)講他不是一個(gè)可靠的制度基礎(chǔ)。而現(xiàn)在的董事會(huì)制度使我們可以看到一個(gè)前景，就是有可能我們把企業(yè)的發(fā)展經(jīng)多的放在制度上而不是放在個(gè)人上，這個(gè)我們覺(jué)得對(duì)企業(yè)的發(fā)展這是一個(gè)非常有意義的事情。

我簡(jiǎn)單給各位介紹一下我們董事會(huì)試點(diǎn)的情況，各位有問(wèn)題也歡迎跟我們繼續(xù)交流，謝謝大家。

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