2012年08月20日 00:59
來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 作者：周飆

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京東在蘇寧店慶優(yōu)惠活動(dòng)之際高調(diào)發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)，已被事實(shí)表明只是場(chǎng)鬧劇，口惠而實(shí)不至，口水噴過(guò)之后，人們發(fā)現(xiàn)其大家電并未全面降價(jià)，更未降至蘇寧價(jià)格之下，許多看起來(lái)挺誘人的價(jià)格也處于無(wú)貨狀態(tài)；曾經(jīng)被期待的雙方輪番降價(jià)直至零的荒誕劇場(chǎng)面沒(méi)有出現(xiàn)，倒是劉強(qiáng)東用他的表演功夫又一次為自己贏得了眼球。

蘇寧和京東所祭出的最低價(jià)許諾本來(lái)就是老套的營(yíng)銷噱頭，不具有多少實(shí)際約束力，更不會(huì)像看上去那樣會(huì)引發(fā)輪番降價(jià)，假如消費(fèi)者跟他較真，他大可質(zhì)疑對(duì)方標(biāo)價(jià)是否真實(shí)，是不是有貨，即便你出示發(fā)票，也可以內(nèi)部交易嫌疑為由要求提供更多證據(jù)，實(shí)在沒(méi)轍了他還可以耍賴說(shuō)對(duì)方?jīng)]有像我一樣附送一把起子，如此種種麻煩足以打消多數(shù)較真念頭，而只要將此過(guò)程拉得足夠長(zhǎng)，輪番降價(jià)局面即可避免。

爭(zhēng)斗分兩種，一種是為當(dāng)場(chǎng)制服對(duì)手，另一種則動(dòng)機(jī)復(fù)雜，或炫耀武力、嚇阻對(duì)手，或改變觀眾看法，或贏得支持與合作者；在后一種爭(zhēng)斗中，往往是力量較弱的一方會(huì)顯得更積極主動(dòng)、興奮異常、上躥下跳，這一點(diǎn)上，動(dòng)物、人類、企業(yè)和國(guó)家頗有相通之處，博弈論里將弱方的此種做派稱為“邊緣策略”

劉強(qiáng)東的口水表演，確實(shí)在一定程度上營(yíng)造了電子商務(wù)強(qiáng)勢(shì)逼境，傳統(tǒng)家電商風(fēng)雨飄搖、被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)的氛圍，不過(guò)細(xì)心的人們卻發(fā)現(xiàn)，這場(chǎng)爭(zhēng)斗也恰恰暴露了京東在大家電業(yè)務(wù)上的弱勢(shì)：不僅品種型號(hào)比國(guó)美蘇寧少得多，發(fā)貨速度和安裝服務(wù)也遠(yuǎn)未達(dá)到地面店的水平，而他掛在嘴邊的價(jià)格，事實(shí)也表明實(shí)在沒(méi)多少潛力可挖了；原因不難理解，京東與制造商尚未建立緊密關(guān)系，拿貨能力還很差，據(jù)說(shuō)經(jīng)常需要從國(guó)美蘇寧調(diào)貨，地面服務(wù)也依賴于他們。

家電價(jià)格戰(zhàn)背后的產(chǎn)業(yè)變遷

不過(guò)“美蘇”也并非沒(méi)有軟肋可擊，前些年的高速擴(kuò)張把資金鏈繃得太緊，國(guó)美已因此經(jīng)歷了內(nèi)亂，差點(diǎn)喪失獨(dú)立性，蘇寧目前的負(fù)債狀況也很危險(xiǎn)；同時(shí)，他們又面臨電商所帶來(lái)的價(jià)格壓力，不得不在物流和在線化上維持巨額投入，處境頗為險(xiǎn)惡；所以京東這次挑釁，雖在業(yè)務(wù)上沖擊不大，卻在資本市場(chǎng)上惹起一陣風(fēng)波，起到了門前放炮后院點(diǎn)火的效果。

撇開(kāi)這場(chǎng)短期價(jià)格戰(zhàn)的彌漫硝煙，家電零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)未來(lái)將如何演變，或許更值得我們思考；當(dāng)初家電得以從百貨中分離出來(lái)，成就如今國(guó)美蘇寧這樣的單層次零售巨頭，首先是因?yàn)樗鼘?duì)安裝維修服務(wù)較為敏感，需要較強(qiáng)的地面配套企業(yè)，其次是對(duì)庫(kù)存與資金周轉(zhuǎn)率的要求與其他百貨頗為不同，所以當(dāng)它的品種多到足以支撐一個(gè)獨(dú)立零售網(wǎng)絡(luò)時(shí)，便順理成章的分離了出來(lái)，問(wèn)題是，“美蘇寧在這些方面所建立的優(yōu)勢(shì)，能否在電子商務(wù)大潮中保存下來(lái)？

這里其實(shí)包含兩個(gè)問(wèn)題，首先是：家電零售是否需要向電子商務(wù)全面轉(zhuǎn)型？這個(gè)問(wèn)題看來(lái)“美蘇”都已作出了肯定的回答，即便他們之前曾有過(guò)遲疑；“美蘇”的三大資源中，制造商關(guān)系是靠銷量維持的，一旦電商的銷量達(dá)到同等數(shù)量級(jí)，便足以繞開(kāi)“美蘇”而直接從制造商拿貨，而物流系統(tǒng)則是電商本來(lái)就要重點(diǎn)建設(shè)的，盡管現(xiàn)在還沒(méi)達(dá)到“美蘇”的配送效率，但未來(lái)必定超出，唯一剩下的將是地面服務(wù)，但假如電商最終獲得壓倒多數(shù)的銷量，地面資源只能讓他們成為電商的外包安裝隊(duì)，所以向電商轉(zhuǎn)型已是迫招。

第二個(gè)問(wèn)題是：專業(yè)家電電商能否在綜合類電商的競(jìng)爭(zhēng)下獲得生存空間？亞馬遜靠圖書(shū)音像起家，如今已是綜合電商巨頭，為綜合模式樹(shù)立了成功典范，或許正是受這一榜樣的激勵(lì)，分別以3C和圖書(shū)起家的京東和當(dāng)當(dāng)，也在全力向綜合化發(fā)展；理論上，綜合化可以讓單一的物流配送體系發(fā)揮出更大的規(guī)模效率，但也可能，家電的特殊性使得將它分離出來(lái)會(huì)讓物流系統(tǒng)更有效率，究竟哪個(gè)更好，只能由實(shí)際的成本曲線來(lái)回答，特別是物流系統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)臨界點(diǎn)的位置，考慮到地理、運(yùn)輸、資源和營(yíng)商條件的巨大差異，美國(guó)的成功范例并不能證明它在中國(guó)的前景，在成本細(xì)節(jié)未明之前，雙方都有機(jī)會(huì)。

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