趙令歡，弘毅投資總裁，聯(lián)想迄今為止第一個擔(dān)負(fù)領(lǐng)軍人物重任的海歸派。目前掌管460億元的規(guī)?；?，被投企業(yè)資產(chǎn)總額更是超萬億。十年前，弘毅成立之初，就把投資目標(biāo)確定為沒有人去碰的爛攤子：國企改制，目前已經(jīng)做了近70多個國企改制項目，獲利頗豐，近日鳳凰財經(jīng)《總裁在線》節(jié)目，特別專訪趙令歡，闡述他的投資理念及接下來的投資思路

趙令歡：國企改制的真經(jīng)就是看領(lǐng)導(dǎo)人

趙令歡：過去十年里面，我們投了26個不同的企業(yè)，總共有31筆投資，就是國企改制，怕是幾乎囊括了各種形式各種組合，所以的確是算是在實踐的前沿。 

所以我們的經(jīng)驗，從很大的程度上在很清晰地支持著這次要做混合所有制這么一個政策趨向。

這段話，乍一聽，像出自一個喜歡打官腔的領(lǐng)導(dǎo)干部之口，但其實他來自一個充分市場派的海龜企業(yè)家，趙令歡，弘毅投資的總裁。他之所以高度支持混合所有制，并非給國家政策唱贊歌，而是因為過去10年，投資國企改制他取得了30多個項目的成功，也由此成為國內(nèi)資金規(guī)模最大、成長速度最快的PE（私募股權(quán)投資）公司。十年前，作為聯(lián)想控股旗下的投資公司，弘毅成立之初，就把投資目標(biāo)確定為沒有人去碰的硬骨頭：國企改制。

鳳凰財經(jīng)：成績我們都是有目共睹的，回到最一開始國企改制作為抓手切入點的時候，當(dāng)時是出于什么樣的考慮？

趙令歡：因為首先我比較了解國企，我以前在國企干過，我覺得國企有很強(qiáng)的資源優(yōu)勢，人呢，也都不錯，但是它這個體制的弊病比較明確，而隨著中國不斷地往市場化推進(jìn)，這種體制實際上，它的弊病會越來越凸顯，改是勢必要改的，所以我就覺得我們可以把這個當(dāng)做一個切入的機(jī)會。    

鳳凰財經(jīng)：您剛才說的機(jī)制落后，人員臃腫等等一系列負(fù)面的評價，雖然您也看到了這里面必然會改必然會轉(zhuǎn)這樣的機(jī)會，但是面對這些問題的時候，您怎么就覺得你可以去解決好呢？不會有擔(dān)心的情緒嗎？

趙令歡：我們很擔(dān)心，但是我呢，還是把這些問題看成可能的是機(jī)會，因為問題解決了，價值就出來了，所以作為投資者呢，恰恰是看，關(guān)鍵的問題是這些問題能不能解決，我們能不能有效地幫助企業(yè)解決，我們研究了之后覺得這個回答是很肯定的，是，因為聯(lián)想是以管理創(chuàng)造價值著稱的這么一個機(jī)構(gòu)，雖然我們做金融，但是也可以把這個技能用到這個方面，我們有很多經(jīng)驗。

鳳凰財經(jīng)：我知道解決的方法可能能寫好幾本專著了，但如果簡單地總結(jié)歸納一下，你們怎么樣成功地幫助國企完成轉(zhuǎn)制，有哪些具體的措施嗎？

趙令歡：我們的真經(jīng)，就是所謂“事為先，人為重”，把行業(yè)企業(yè)都看好了之后，關(guān)鍵看這個領(lǐng)導(dǎo)人，是不是把這個企業(yè)和企業(yè)的發(fā)展當(dāng)成自己的事，有沒有能力把它帶大。當(dāng)發(fā)現(xiàn)了這么一個領(lǐng)導(dǎo)人，發(fā)現(xiàn)體制約制著他，讓他放不開的時候，我們就投了，所以我們當(dāng)時有個說法，放虎歸山，體制機(jī)制可能是一個原則或者是一個籠子，那么我們能做的是，就是通過市場的力量和政策的支持，把這個老虎放到這個荒郊野外，它可以在這兒馳騁。

鳳凰財經(jīng)：具體來講的話，剛才您也說到，對這個好的領(lǐng)導(dǎo)人來說，這個體制是束縛他的具體的籠子，那你怎么樣改變這個最為核心的產(chǎn)權(quán)和激勵的問題呢？

趙令歡：就是現(xiàn)在提的混合所有制，就是在根基上面，在產(chǎn)權(quán)的，在企業(yè)的傭?qū)偕厦孢M(jìn)行調(diào)節(jié)，本來也可能是國有絕對控制，絕對控股，這個時候它的主管機(jī)構(gòu)，如果用行政的方式去影響，有的時候管理這個企業(yè)，也是無可厚非，因為人就是，這是他的責(zé)任。

但是我們做的呢，往往是說，這個國有從絕對的控制地位，到相對的控制地位，甚至到相對的參股地位，有些個別的干脆就全部退出，股東一換，這個思路自然就變了，就像我們柳總說最重要的改制就是企業(yè)它干什么這事就清楚了，現(xiàn)在很多國企服務(wù)多重目的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人受到多重抑制，不以企業(yè)股東、員工和它的客戶利益為唯一目標(biāo)，這時候就出了問題。