鳳凰財經：因為我們發(fā)現(xiàn)無論是小米還是樂視這種互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，帶有互聯(lián)網(wǎng)思維跟互聯(lián)網(wǎng)基因的行業(yè)，他們率先進入的都是彩電市場，那您怎么面對這樣的挑戰(zhàn)呢？

 

    楊東文：這是我想今年大家特別在我們管企業(yè)的這些高管中，經常在一塊談到的詞匯，比較密集的，一個是新常態(tài)，一個就是互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)這么一種轉型，坦率的講，確實對所有的傳統(tǒng)行業(yè)都帶來了非常大的一個沖擊，對我們彩電行業(yè)沖擊就會更大一些。毫無疑問，大家目前有一個最基本的共識，就是我們都必須擁抱互聯(lián)網(wǎng)，必須轉型，這個大家都沒有探討的空間了。   

 

    鳳凰財經：您的答案是什么？

   

    楊東文：我們的深切體會是，我們講價格的沖擊，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)介入電視機產業(yè)以后，它是采取了一種在互聯(lián)網(wǎng)或者電商上進行銷售的方式，因為電商相比我們線下的銷售方式來講，它去掉了很多中間環(huán)節(jié)，所以這樣一來，它的價格比現(xiàn)在要低很多。那么這個時候，我們就比較困惑了，跟也不是，不跟也不是，如果我們跟進，那么第一個沖擊就是價格壘平了，也就是說你線上那么便宜，線下為什么要買你的。

 

 

    第二個沖擊，我們講商業(yè)模式的沖擊，我們注意到像樂視，不管怎么樣，我認為它還是一個成功的企業(yè)，盡管現(xiàn)在對它有很多一些說道，但總體來講，我們從做企業(yè)的角度來講，我認為樂視是比較成功的，它創(chuàng)造了一種全產業(yè)的這么一種模式，它提出來是硬件加內容加服務這樣的一種模式，這樣終端硬件本身不靠它掙錢，而是靠后臺的內容靠服務、平臺獲取它的利潤，這么一種模式，對我們這個傳統(tǒng)產業(yè)來講，是一個非常大的沖擊。就是說我們原來是沒有好好去挖掘用戶的價值，運營用戶這一塊。    

 

    第三個矛盾的焦點沖擊對我們來講就是產品開發(fā)的流程和定義的方式，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講是一個非常大的變化，首先我就跟消費者直接對接了，我都不用那些調研公司，我們在開發(fā)過程中，聽取消費者的建議，而且不斷的進行迭代開發(fā)。

   

    第四個沖擊比較大的就是關于品牌產品的宣傳問題。我們注意到新的企業(yè)進來，他們在宣傳品牌的傳播方面，采取了一種互聯(lián)網(wǎng)的一種方式，通過口碑，通過社交媒體，通過以網(wǎng)絡媒體為主。

   

    鳳凰財經：我們看到這一次雙11的時候，創(chuàng)維的酷開TV也成為雙11首個過億的彩電品牌，也取得了天貓雙11吉尼斯世界紀錄，可以說是一個很不錯的成績，那么是否意味著你們就要全面的導向線上的渠道了呢？

    

    楊東文：那么具體來講，我們創(chuàng)維應對互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略，我們基本上提了一個概念叫雙平臺雙策略的策略，比如說解決你剛才講的電商問題，在這種情況下我們覺得用一個新品牌效果會更好一些，所以我們創(chuàng)維用了一個叫酷開TV，我們是在2013年的9月份推出的，當時應對樂視、小米。樂視在5月份，小米在9月份。這個新品牌進行了大膽的嘗試，我們在2013年，我們11月11號推出的時候，在天貓旗艦店我們就賣了將近6萬臺，創(chuàng)造基尼斯記錄也是這樣來的，一天在電商上賣6萬多臺電視機是一個銷售奇跡，今年我們的酷開加上Skyworth，Skyworth也在電商有賣。兩個品牌，我們在線上全網(wǎng)賣了13萬臺，在全行業(yè)，包括樂視、小米算進來，我們都是遠遠排在前面的。所以我們可以看得到，現(xiàn)在至少在網(wǎng)絡界大家認可互聯(lián)網(wǎng)典型的TV代表目前主要是三家，硬件來講，一個是樂視，一個是小米，一個是酷開，已經慢慢就形成這種品牌效應了。

 

    鳳凰財經：是不是我也可以把它理解為酷開的品牌，主要就是走用戶和內容服務的模式，就不是靠賣硬件來賺錢。