中國企業(yè)家中多才多藝能人甚眾，譬如雷軍愛好登山、史玉柱愛好讀書與運動、馬云喜歡太極。然而像合肥榮事達三洋電器股份有限公司董事長金友華一般真正愛好“琴棋書畫”中的一種，且造詣頗深的并不常見。

   金友華喜歡寫大篆，常有人如此形容他的書法：“書寫時常常逆鋒起筆，回鋒收筆，側(cè)鋒為輔，行筆之間又多為中鋒，捻轉(zhuǎn)頓挫燥潤掩映，逆順藏鋒疾馳相宜。”見字如晤，“藏鋒”二字或許比較貼合金友華外柔內(nèi)剛、隱藏鋒芒的處世之道。

   這位家電將帥自2008年擔(dān)任合肥榮事達三洋電器股份有限公司董事長以來，到2013年，合肥三洋平均銷售收入的復(fù)合增長率達到了46%，凈利潤增長率達到了35%，市場占有率從行業(yè)第十位躍居行業(yè)第三位、國際品牌第一位。

   他如是回應(yīng)蜂擁而來的贊許與驚嘆聲：“這幾年業(yè)界認為我們是中國家電的一匹黑馬，這個談不上，只是我們規(guī)模和基礎(chǔ)比較小，相對獲得快的發(fā)展，如果我們拖累更重的話，我想我們跑的速度是不大的，因為我們的動力沒有很多企業(yè)強勁?；仡櫸覀冞@幾年的發(fā)展，我們深刻認識到，在激烈市場競爭環(huán)境中，企業(yè)要取得快速發(fā)展，適度而可控的擴張是必然的。”

   誠懇樸實的話語中沒有張揚，“適度而可控的擴張”似乎是合肥三洋能夠在中國家電群狼環(huán)伺，利潤微薄的時代背景下生存下來的準(zhǔn)則。

   品牌保衛(wèi)：寸土必爭

   合肥三洋的擴張之路，似乎是一條與不同國際資本之間的重組合并，吸收先進技術(shù)，多品牌運營不斷走向開放的道路。

   08年是合肥三洋的一個分水嶺，公司94年成立，三洋堅持高毛利率高利潤的發(fā)展策略，一直保持著穩(wěn)健的發(fā)展，穩(wěn)健發(fā)展策略雖然為后面的發(fā)展奠定了一定的基礎(chǔ)，但是在新的市場形勢下弊端也是顯而易見的。堅持穩(wěn)健發(fā)展往往以提升成長性為前提，其結(jié)果是企業(yè)的規(guī)模增長緩慢。所以從08年開始，合肥三洋開始提出了3351的戰(zhàn)略，這個目標(biāo)的提出是合肥三洋對之前穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略的一次重大調(diào)整，標(biāo)志著合肥三洋就此進入高速發(fā)展階段。

   對于這樣穩(wěn)中求變的轉(zhuǎn)型思路，金友華曾這樣總結(jié)道：“多年來，這種‘小規(guī)模、高利潤’的發(fā)展模式，在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的背景下，一直沒有顯現(xiàn)出風(fēng)險來。但是一旦國內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，尤其是能源、原材料價格上漲等成本壓力傳遞到企業(yè)，如果我們還不能求變，那么很可能就會陷入困境。”合肥三洋在承接訂單提高技術(shù)水平的同時，開始了漫長的品牌增值戰(zhàn)略。

   2011年合肥三洋啟動了雙品牌多品類的發(fā)展戰(zhàn)略， 11月27日，合肥三洋高端自主品牌帝度正式亮相。三洋跟榮事達在合作以后，在區(qū)域上面對合肥三洋的授權(quán)是中國大陸，在產(chǎn)品上的授權(quán)只是洗衣機和微波爐，合肥三洋要成就一個多品類的發(fā)展戰(zhàn)略必須要有國際化的品牌，而帝度則為這一品牌戰(zhàn)略華麗轉(zhuǎn)身做了注解。

   然而2012年，松下提出的去三洋化戰(zhàn)略也令長期耕耘這一品牌，并取得卓越成效的合肥三洋被迫另覓“佳偶”。不過，金友華在接受三洋退出的事實的同時并不忘爭取品牌的權(quán)益：“我們提出了三個條件，第一個要持續(xù)保持三洋品牌長期的使用，三洋同意了，這樣使我們未來三洋品牌的消費者，以及三洋這個品牌的持續(xù)使用對企業(yè)是有好處的，對消費者有好處，對企業(yè)有好處。第二個我們提出要尋找國際化的一流企業(yè)跟我們重組，第三個我們提出來要制造業(yè)企業(yè)，不是金融企業(yè)，金融企業(yè)將來又要在順境和逆境中容易出現(xiàn)不一定的因素。”

   這些條件，尤其是品牌戰(zhàn)略上的極力爭取為爾后合肥三洋榮事達的發(fā)展奠定了穩(wěn)定的基礎(chǔ)。三洋品牌至今仍然是合肥三洋榮事達公司的主力品牌，是主要的利潤池。

   談到很多民族品牌被外資收購后雪藏的經(jīng)歷，例如當(dāng)年的“小護士”被歐萊雅收購后便銷聲匿跡。金友華自有應(yīng)對之道：“在談判的時候，就是說怎么使我這個品牌保持長期的繼續(xù)使用，要做約定，第二要長期的使用，我這塊品牌的投入怎么去做，品牌的發(fā)展計劃怎么做，在這里面要有一攬子計劃，中國很多在合資的時候沒有這方面的經(jīng)驗就認為我合資了其他東西都是人家控股了，由人家來決策，實際上事前在股東方面要做出約定，一旦做出約定以后，人家要替換你的品牌就很難，在決策的時候，尤其在董事會的時候，人家要回避表決的，那么你中方就完全能夠控制局面。”

   民企控股權(quán)之爭：態(tài)度開放

   “我覺得誰控股并不重要。具體我做不做，也并不重要，關(guān)鍵是要把這個企業(yè)做好，作大，使股東的利益得到更大的增加，使消費者得到更好的產(chǎn)品，使企業(yè)的員工因為發(fā)展而得到價值的增值，我覺得這才是一切管理者一切股東方在考慮最本質(zhì)的問題。”合肥三洋榮事達不斷引進品牌、引進技術(shù)、重組并購的路徑在金友華這樣的思考中有跡可循。

   并不在意控股權(quán)的態(tài)度讓金友華相較于其他民企的“當(dāng)家人”顯得頗為“異類”，他對于一些民企創(chuàng)始人對控股權(quán)的執(zhí)著表示理解，而對于自己在合肥三洋榮事達的角色，他的理解態(tài)度頗為開放：“們?yōu)槭裁醋哌@條路？我覺得一個是多少年來一直走這條路，第二個，就是說這種股東的話，一個是國有，一個是外資的企業(yè)，大家共同的目的還是要把股東利益價值化，第三個就是我們真正作為管理者的過程中，因為我們也在這種管理過程中，我們也學(xué)會了也理解了要想這個企業(yè)做好，更好的發(fā)展，不是說我控制了這個企業(yè)，我繼續(xù)做董事長對企業(yè)就更好，實際上往往這種狹隘的思想，實際上阻礙了一種發(fā)展。我們只要在這種發(fā)展過程中，不斷的提升自己，我相信你今天不在這做，到別的地方還是有機會去發(fā)展自己的，所以我覺得這個也不能一概而論。”

   這與老一輩榮事達人在企業(yè)發(fā)展中的開放態(tài)度不無關(guān)系。榮事達在起步階段采用了借船出海的戰(zhàn)略，自己沒有品牌就租賃了上海水仙的品牌，后來合肥生產(chǎn)的水仙由于引進了日本三洋的技術(shù)和裝備，生產(chǎn)的產(chǎn)品優(yōu)于水仙，讓市場得到了消費者的認可。當(dāng)時上海水仙感覺到競爭的威脅，停止租賃品牌。在這種前提下，榮事達老一輩的領(lǐng)導(dǎo)果斷的決策，做出了榮事達這樣的品牌，榮事達連續(xù)三年在全國銷量奪冠。

   相較于所有權(quán)與管理權(quán)一體的民企存在的創(chuàng)始人“獨裁”的傾向，長期與國資、外資打交道的金友華更擔(dān)憂“內(nèi)部人”問題：“有些民營企業(yè)，包括有些企業(yè)，尤其有些國有企業(yè)，而且是內(nèi)部人控制，這個就有問題，實際上這個就為未來的企業(yè)埋了下很多不利的因素，當(dāng)然內(nèi)部人控制的話，我覺得有它極少數(shù)利益之間的關(guān)系，這樣肯定會影響企業(yè)未來的發(fā)展，甚至對股東不負責(zé)任，實際上對消費者對企業(yè)員工也是不負責(zé)任的態(tài)度。”

   中企“出海”：兼容并蓄

   長期與日資三洋、美資惠而浦打交道的金友華對中企國際化頗有心得：“我覺得不管哪一種方式都是國際化的一種方式，我覺得哪一種方式做好，都是可以的，但是所有的國際化歸結(jié)到一點，你的品牌一定要國際化，不然那不叫國際化，那消費者不認識你，你還是用別人的品牌，那你肯定是不行的，我們一種思想的觀念，我們老是追求快，而不追求質(zhì)量。第二我們在知識產(chǎn)權(quán)的保護上，我們可以說跟國際企業(yè)的差距是非常大的。第三個，就是說我們在精細化的管理上，跟人家差距很大。”

   正如金友華所說，中企“出海”往往存在品牌匱乏、知識產(chǎn)權(quán)保護意識落后、管理技術(shù)水平差等問題。而要解決這些問題，赤手空拳大干快上似乎是行不通的。金友華認為“并購重組”或許是一種有效的解決之道，有助于快速縮短差距，贏得國外市場。

   金友華還特別支招重組過程中的人才儲備：“我覺得有一個完整的跟外資接觸的談判的團隊，這里面我覺得一個是法律的，一個是財務(wù)的，一個是戰(zhàn)略的。這些方面我覺得要聘請中國一流甚至國際化的這種事務(wù)所來幫你做，不要在這方面少花錢，不要認為這方面花的錢是不值得的，實際上是值得的。”

   金友華還特別分享了對日美兩種各有千秋的先進商業(yè)管理模式的看法：“日本人比較精細，比較低調(diào)，比較務(wù)實，講究計劃性。從產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計開始，到我們產(chǎn)品整個的研發(fā)過程，都要按照日本的DR系統(tǒng)進行管理，就是質(zhì)量管理系統(tǒng)，融入了細致管理的作風(fēng)。”

   “美國人比較大氣，比較霸氣，這是美國人的一種風(fēng)格，美國人談事情很好談，美國人很簡單，就是一個目標(biāo)、責(zé)任去管理，第二個我覺得美國人的管理，那是非常的精到，他在財務(wù)管理，在管理模板的建立，流程和程序化管理方面，我覺得甚至還優(yōu)于日本人。”不過這種霸道管理風(fēng)格倒并未讓金友華心生畏懼，“但是跟美國人的接觸，我們又感覺到什么呢？我們要更好的把目標(biāo)完成好，他們對你是很尊重的。”

   “在中國市場充分競爭的主要管理應(yīng)該是中國人，職業(yè)的經(jīng)理人一個是品德的要求，還有一個你要逐漸的適應(yīng)國際化的要求，要了解國際化，不斷的學(xué)習(xí)國際化，把國際化好的經(jīng)驗用到中國的管理上。”金友華這樣總結(jié)著像自己一樣的國際化企業(yè)管理層的優(yōu)勢。”