“自打快書包2010年6月8日上線，我就知道出售甚至關閉的這一天遲早要來到。沒想到徐智明撐了5年這么久。”在得知快書包即將被創(chuàng)始人出售消息時，原香港成報網(wǎng)總編李燕這樣表達了自己的驚訝。

她驚訝的似乎并不是出售的消息，而是快書包居然“撐了”這么久。她一邊對快書包的壽命感到驚嘆，一邊列出自己所認為的快書包模式的致命缺陷。“‘免運費、1小時送貨’是其標志性服務，這一模式在后來也被各大電商平臺模仿。但是，一個小網(wǎng)站怎么干得過大平臺呢？自采貨物、自建倉儲、自建物流、一小時到貨這種模式需要的資金量太大，要滿足這些集中的需求實現(xiàn)起來很難，要燒很多錢。”

“燒錢多”是不是一定要死掉呢？恐怕未必，京東商城仍然在虧損，很多視頻網(wǎng)站也仍然在拼命燒錢。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，為了鞏固市場份額之后的燦爛明天燒錢簡直在所難免。

徐智明并不認為自己是創(chuàng)業(yè)失敗了，只是“資金鏈斷了”，“一小時到貨”的模式并無不妥，而且快書包不缺買家。“一個比較大的公司是希望收購快書包之后再注入資金會引入資金把一小時的業(yè)務再轉換形式重新做起來，因為他跟我的判斷其實是一樣的，有時候也是天時地力人和的事。”徐智明認為如果投資者注入資金，愿意繼續(xù)做，“一小時到貨”仍然是有潛力的發(fā)展模式。

而此次出售，在徐智明看來更像是“給投資者一個交代。”“我是放進去一兩百萬塊錢，但是對于我資產損失其實是不大的，從錢上來講，而且我還收獲了這么多的榮譽，損失最大的是投資商，因為我一共花了投資商一千多萬塊錢，這一千多萬塊錢我總得有個交代。”

這家號稱要做“網(wǎng)上711”的電商，憑借出售可以給投資者“交代”。不過對于許多對“一小時到貨”模式頂禮膜拜、崇拜有加的創(chuàng)業(yè)者們來說，“一小時到貨”能不能成功？是否需要一個去魅過程？快書包到底資金鏈怎么斷裂的？這些問題，還需要整個案例復盤來得到“答案”。

快書包是如何發(fā)展起來的？

在創(chuàng)立快書包之前，徐智明已經在圖書行業(yè)摸爬滾打十多年，并推出了龍之媒網(wǎng)上書店。他認為，圖書的特點是極其標準化，而且是定價商品。消費者能提前了解書會是什么樣，并且能夠直觀地看到折扣力度。

2010年6月9日，快書包成立，口號是打造“網(wǎng)上711”，不過第一年主要售賣圖書。運作思路是運費全免，自建物流和倉儲。2011年，快書包嘗試在迅速興起的微博上做營銷，一炮打紅，省下一大筆公司啟動的營銷費用。

并且推出了當時創(chuàng)新的“限時送”、“定時送”配送服務。這兩種物流模式后來被多家電商平臺模仿，京東、亞馬遜、當當?shù)绕髽I(yè)都先后推出極速達、定時達等業(yè)務。

徐智明曾公開表示，網(wǎng)上流行的書店是當當和亞馬遜中國，其他書店想要超越或是分一杯羹很難，于是就需要有新模式出現(xiàn)?？鞎男履Ｊ绞菑柠湲攧趯W來的，即把滿大街麥當勞送貨人員的模式引進圖書市場。

這樣的創(chuàng)新讓快書包業(yè)務迅速拓展到上海、西安、成都、長沙、杭州、深圳等多個城市，商品品類除了書籍，也擴展到500多種商品。

快書包核心模式“一小時送達”有沒有錯？

“模式和時間點之前有聯(lián)系的。2010年我做1小時送有點太超前了，所以當先烈了。”徐智明始終認為模式本身是沒有問題的。“我從沒懷疑過自己的模式。”徐智明說，這個服務對客戶是有價值的，也是一個傳播點，但實現(xiàn)方式有時代局限性。

不光對于創(chuàng)業(yè)者徐智明本人而言，對于眾多關注電商與物流業(yè)務的同行而言，“一小時送達”模式的橫空出世也頗具意義。“嚴格的意義上講我4年前提出一小時的配送服務的時候，應該在當時世界上和中國都還沒有做一小時配送。那么現(xiàn)在京東、蘇寧這樣的大電商開始做一小時美國、英國、法國都開始的出現(xiàn)一小時。”徐智明曾經這樣驕傲地介紹自己的商業(yè)模式。

有人曾經不無感慨地這樣評價：對于快書包這樣運作模式的網(wǎng)上便利店，表面上，大家驚喜的是速度，本質上，驚喜的是滿足需求的精準程度。能夠結合實體連鎖的形式，“快”做到極致，實現(xiàn)o2o完美的結合路途不會很遙遠。任何的事情計劃都趕不上變化，不愿意看到的還是會發(fā)生。快書包的果斷轉型，難道又是o2o模式的曇花一現(xiàn)?真正的原因是沒能夠堅持下去還是商業(yè)模式規(guī)劃的錯誤?對消費者“快”的剛性需求還會不會東山再起?

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，基于LBS的O2O業(yè)務已經吸引了各路資本、互聯(lián)網(wǎng)大佬的目光，從順豐優(yōu)選的生鮮O2O到京東聯(lián)手10大便利店品牌玩O2O。O2O的全民試錯年代，快書包的商業(yè)模式到底有沒有硬傷？

對比美國估值高達20億美金的快買快送品牌Instacart，有人指出，無論是Instacart還是快書包的一小時送達確實解決了某種痛點，這是一個美好的商業(yè)模式，但基于人力配送對服務的要求過高，并且一定意義上只能適應于區(qū)域化市場，一旦擴大規(guī)模就將會陷入到泥潭之中。消費者確實會購買雜貨，但對這些商品的需求緊迫性明顯不會太高，他們確實都希望能夠盡快送達，但是更希望的是能夠獲得低廉的價格。1小時送達看上去有點過于追求速度，服務質量往往可能被忽略，從運輸成本、倉儲成本、甚至整個供應鏈的成本來看都是有挑戰(zhàn)性。

目前，快書包總計融來的2000萬已經花掉了1400萬，和那些動輒上億美元融資的同行們相比，快書包的資金量顯得寒酸。徐智明在微博上坦承：“快書包自采貨物、自建倉儲、自建物流、一小時到貨的模式，可能是個錯誤的方向。一小時到貨卻有需求，如陰雨天的雨傘、晚餐前的茅臺等急需品，但是集中這些需求，支撐整個網(wǎng)站快速增長，確實很困難。我們努力挖掘更多具有這種特征的商品，但四年來，找到的還是不夠多。”

有關自建物流對現(xiàn)金流的拖累，徐智明曾經反思道：“美國做一小時的用的是這種呼叫式。我有一個人要買一箱啤酒，從哪到哪，送到哪去，誰來搶這個活，用這個模式。那么如果說2013年以后，尤其是2014年，再讓我規(guī)劃的時候我一定是用這個模式。為什么呢？就是因為他有高峰低谷，還有一個就是我原來快書包之間的配送隊伍，沒活我也得發(fā)工資，這是一個巨大的成本。所以我這幾年賠了一千多萬，基本都賠在人力上了。”

除了用自建物流這樣的重資產重投入模式拖垮了資金鏈之外。關于“一小時送達”這個需求痛點究竟夠不夠痛，也有很多人提出了不同聲音：“一小時快送”是個痛點，但不是個一級痛點。特別是在圖書這個市場上，一小時快送不是一級痛點。品類全和打折多才是一級痛點，所以，它很容易被京東、當當秒殺。

那么，下一個問題就是，從書切入對不對？快書包有沒有掌握互聯(lián)網(wǎng)“爆品營銷”的規(guī)則？

從書切入對不對？

“表面上看，快書包是缺乏流量，背后的原因則是，快書包一直缺乏爆品?，F(xiàn)在，快書包的定位是‘精選生活店’，其實，這個口號跟另外一個垂直電商本來生活挺像的，但本來生活有爆品——褚橙。”有業(yè)內人士直言不諱地指出快書包的“流量之殤”。

在創(chuàng)立快書包之前，徐智明已經在圖書行業(yè)摸爬滾打十多年，并推出了龍之媒網(wǎng)上書店。他認為，圖書的特點是極其標準化，而且是定價商品。消費者能提前了解書會是什么樣，并且能夠直觀地看到折扣力度。

另外，圖書銷售是賒銷，結款周期比較長，這一點對于初期資金并不充裕的快書包很重要，而且中國電子商務最早一批使用人群都是買書人群。

從徐智明的角度而言，首先選擇從自己熟悉的圖書領域進入似乎并沒有錯，然而這樣的“優(yōu)勢利用”反而令其錯過了書的利潤率比其他品類要低，而且消費者對書的快送并沒有迫切需求的消費特色。再后來，快書包衍生出了“愛搶貨”項目，開始定位于進口食品和進口日用品，但時間節(jié)點無疑已經錯過。

而在門類與品種的策略上面，徐智明選擇了學習”7-11”便利店模式。“當你去一個大超市的時候，那個品種的多樣，和當你進入一個便利店的時候，他首先從空間上就接受了你品種少。就是說他先接受了，因為它近，它方便，所以他接受了品種少和價格貴這個特性。但是互聯(lián)網(wǎng)做的時候，我一開始以為這種邏輯也成立，京東也好、淘寶也好，品種那么多。我現(xiàn)在我因為能夠一小時到貨，所以你能不能委屈一下，你要的牌子沒有，我有另外一牌子，你湊合一下吧，是吧？”他表示，“但今天我發(fā)現(xiàn)再回過頭來再看的時候，從心態(tài)上不成立或者不認。”

他分析稱，消費者已經形成了對淘寶消費模式的適應，就是品種齊全，要啥有啥，但現(xiàn)在突然說你沒有，消費者就難以接受了。在品種上的缺乏導致快書包導流一直存在問題，即使后來做口罩、衛(wèi)生巾等都收獲了不錯的表現(xiàn)。

不過，即便面對這被“淘寶”寵壞了的消費者，徐智明依然認為，創(chuàng)業(yè)者不應該盲目去學習研究大企業(yè)。

我從不研究大企業(yè)

“我不太看巨頭在怎么做。因為他們做法跟我無關，我是覺得他每一家之所以成為他現(xiàn)在，就是因為他做對了。所以京東自建在之前的前邊，自建配送也好，不自建配送也好，是做B2C，往平臺過度，比如京東是先做B2C，再往平臺過度，先做3C和電器，然后再多品牌，然后再往邊上過度。馬云是先做阿里，然后我再淘寶，他其實建的是平臺，比如再做天貓，這條路都是已經過去的

事情。”徐智明認為大企業(yè)做對都是過去的事情，“沒有任何企業(yè)，尤其初創(chuàng)的小公司和創(chuàng)業(yè)者，你想去模仿大企業(yè)那是死路一條。”

而且，在徐智明眼中所謂垂直細分的平臺機會已經越來越少了。“垂直平臺電商我認為不成立，比方我專門建一個網(wǎng)站是賣各家衣服的，我專門再建一個網(wǎng)站是賣各家眼鏡的或者賣各家奶粉的，我覺得這個機會已經很小很小了。專業(yè)領域，比如母嬰起來了，賣鞋的像好樂買，據(jù)說現(xiàn)在業(yè)績也不錯。然后比如母嬰的也都起來，但是我覺得再尋找到一個細分領域，我覺得挺難的了。”

徐智明總結自己的創(chuàng)業(yè)經驗：“我其實在想的事情就是基于你要做的事情，在這個時間點你能做對什么，我就努力去做，我覺得這是我一直的觀點。”