保險@互聯(lián)網(wǎng)

“保險公司賣的是一種承諾，這是一場新的IT革命，是Information和Trust的概念，得到客戶信任的信息才能傳播，得到傳播的信息才能換來價值。”譚強說。

本報記者劉艾琳天津報道

4月8日，中美聯(lián)泰大都會人壽CEO譚強出現(xiàn)在天津分公司開業(yè)典禮上。而距此48小時前，他剛完成一段為期不短的對美國的訪問，重要行程不在華爾街，而是硅谷。

2015年，美國大都會人壽總部對譚強“寄予厚望”，這同樣是對中國市場的寄望，中國將是大都會全球互聯(lián)網(wǎng)改造計劃的首站，其試驗的成敗決定著是否將中國的運營經(jīng)驗在日本等其他國家推廣。

“第一站放到中國就是看到國內(nèi)消費者行為的改變和阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)科技公司的崛起，(雖然)是在試驗的階段，但全球?qū)ヂ?lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的共識是一致的。”8日，譚強在結(jié)束了典禮的所有例行安排后，接受了21世紀經(jīng)濟報道記者的獨家專訪。

近年，美國大都會在硅谷篩選了數(shù)個創(chuàng)新商業(yè)理念和新技術(shù)公司進行股權(quán)或項目投資，甚至在新加坡創(chuàng)設(shè)“未來實驗室”，并力邀數(shù)位科技達人進行基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新研發(fā)。

譚強認為，這是在對一家有著150年歷史的、理論上會很傳統(tǒng)的人壽保險公司注射新鮮元素，“未來實驗室的參與者來自不同行業(yè)，并不與保險直接相關(guān)，但有很重要的啟示意義”。

今年，中國的壽險市場將是風云莫測的一年，前有大型壽險公司重資產(chǎn)數(shù)年布局醫(yī)療、養(yǎng)老等全產(chǎn)業(yè)鏈，后有新型民資機構(gòu)依靠高現(xiàn)價躉交產(chǎn)品致力極速擴張，與此同時，持續(xù)發(fā)力的銀行系保險公司更是“虎視眈眈”。

作為合資壽險公司的大都會人壽如何應(yīng)對上述挑戰(zhàn)？

譚強給了21世紀經(jīng)濟報道記者一個答案：保住2/3續(xù)保、1/3新單的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比；并在監(jiān)管層逐漸細化的人身險互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)可突破地域限制規(guī)則下，重新考量全國服務(wù)網(wǎng)點的布局，盡最大可能降低成本。大型壽險投資養(yǎng)老地產(chǎn)、自建醫(yī)院等的綜合戰(zhàn)略是一種選擇，但大都會基于自身條件而選擇深耕壽險產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)流程，并將其做到極致。“兩種戰(zhàn)略選擇，市場上都應(yīng)該有。”

而面對遠超行業(yè)平均增速的新公司的直逼，譚強并不認為大都會的保費收入排名將因其顯著下滑，“有可能新業(yè)務(wù)不會像激進型公司做得那么快，但我們的續(xù)保比他們強。激進的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在償二代標準下將被要求更多的股東資本注入，這也是他們需要面對的問題。而大都會人壽在償二代標準測試中，屬于將被減少資本要求的那1/3部分的公司行列。”

以外資行、顧問行銷和電銷為主打渠道的大都會人壽，在中國成立超過10年。其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，2009年在中國會計準則下實現(xiàn)盈利，2014年首次在美國會計準則下實現(xiàn)盈利。但在中國壽險市場大變革的背景下，譚強希望他帶領(lǐng)下的大都會能繼續(xù)“耐得住寂寞”。

“互聯(lián)網(wǎng)的思維理念，讓我們把整個管理架構(gòu)、治理流程和產(chǎn)品種類重新梳理再造。目標是盡最大可能增加產(chǎn)品及服務(wù)流程的透明度，讓大都會的客戶從任何時間、任何地點，以任何方式都可以通過一個入口找到合適的產(chǎn)品和服務(wù)。”譚強說。

2014年，大都會人壽原保險保費收入67.5億元，70家人身險公司中排名第23，外資中排名第3，次于工銀安盛和友邦。規(guī)模保費收入75.3億元，中國會計準則下累計盈利3.84億元。

但如果看2015年前兩月數(shù)據(jù)，大都會原保險保費收入9億元，排名下滑4名，合資公司中的中意人壽和信誠人壽排名均超越大都會人壽。

大都會目前經(jīng)營區(qū)域主要覆蓋東部沿海地區(qū)，并兼顧中西部地區(qū)發(fā)展，截至目前，其已經(jīng)進入11個?。陛犑?，共計25個城市。

“321”全球互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略

大都會的“321”互聯(lián)網(wǎng)集群戰(zhàn)略，是指將三大主力渠道——顧問行銷、銀行保險和電話行銷，在保持原有優(yōu)勢，升級到跟電商平臺融合；兩個創(chuàng)新項目是碎片化互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和全球員工福利計劃，預(yù)計覆蓋中低價位產(chǎn)品和中小型企業(yè)市場；而所有的產(chǎn)品銷售、服務(wù)和管理流程，都在一個移動互聯(lián)網(wǎng)平臺上實現(xiàn)。

大都會人壽從2004年進入中國以來，較傾向于發(fā)展純保障型業(yè)務(wù)，不完全追求規(guī)模，客戶定位則更偏重于經(jīng)濟富裕人群。進入到發(fā)展的第二階段后，互聯(lián)網(wǎng)工具和電銷業(yè)務(wù)相對成熟時，大都會人壽將會向更多大眾提供專業(yè)、細分的保險產(chǎn)品，保障范圍碎片化后，價格也會趨于適中。

321戰(zhàn)略是跟員工和美國、亞太總部反復(fù)探討的結(jié)果。目的是讓客戶在信息透明的環(huán)境下獲得最便捷和最習(xí)慣的交互方式，如獲得或者更新他的信息需求和產(chǎn)品服務(wù)等。但目前這些功能還無法實現(xiàn)，所有跟客戶打交道的方式還是通過原有渠道，但如果打通互聯(lián)網(wǎng)平臺構(gòu)架之后，“客戶可以在任何時間、任何地方以任何方式連接到公司。”譚強說。

天津分公司開業(yè)后，譚強認為，未來公司網(wǎng)點選址，應(yīng)是選擇線上服務(wù)覆蓋不到的區(qū)域再建立物理網(wǎng)點。“我不希望銷售人員和實體店面被區(qū)域所束縛，如果網(wǎng)絡(luò)服務(wù)進行不下去的話，那么就周圍中心城市去履行服務(wù)，這樣的量會占到10%-20%，其他通過互聯(lián)網(wǎng)自動完成。未來服務(wù)中心在全國要設(shè)哪些點，要參考互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展做重新思考。”

“保險公司賣的是一種承諾，這是一場新的IT革命，是information和trust的概念，得到客戶信任的信息才能傳播，得到傳播的信息才能換來價值。”譚強說。

“大都會不做產(chǎn)業(yè)鏈”

“市場上應(yīng)該同時具備綜合化和細分化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇，滿足不同的市場需求。大都會選擇后者，主張輕資產(chǎn)化發(fā)展。”譚強說。

他總結(jié)2014年大都會業(yè)績稱，在美國的會計準則下首次實現(xiàn)盈利，所以去年在有利潤的和價值較高的渠道、產(chǎn)品上加大了投入，并在流程節(jié)點上作簡化，降低成本，為后續(xù)的發(fā)展打基礎(chǔ)。

其次，2013年譚強赴任大都會時，面臨較大的償付能力告急，后來通過重新調(diào)配資產(chǎn)配置，并發(fā)行8億元次級債，償付能力現(xiàn)在是270%。此外，大都會以前通常是只依靠一兩個分公司做業(yè)績，其余都不能達到內(nèi)部考核標準，“去年我們管理層調(diào)整之后，11家分公司內(nèi)部9家達標，兩家是接近達標。所謂達標是內(nèi)部高于市場的標準，包括經(jīng)營水平、利潤、保費、持續(xù)率、退保率等。”

談及與銀行的合作，譚強稱，以過去十年的經(jīng)驗看，大都會跟外資銀行合作比較多，但并不排斥跟中資銀行的合作。與外資行合作主要原因是體系比較接近，發(fā)展的客戶群亦能精準定位。“我們會先看與外資銀行的合作有哪些發(fā)展空間，之后希望看更多的合作機會，也包括中資行、證券公司、中小微金融企業(yè)等。”(本報記者趙萍對本文亦有貢獻)(編輯趙萍)