萬達(dá)集團股份有限公司董事長王健林

鳳凰財經(jīng)訊 “2015中國綠公司年會”于4月20日在沈陽舉行。萬達(dá)集團股份有限公司董事長王健林在論壇上表示，萬達(dá)是一個不停折騰的公司。海外投資在賺錢的前提下，也有情懷的因素在里面。萬達(dá)布局海外院線就是希望打破全球六家公司壟斷發(fā)行的局面，為國家做貢獻(xiàn)。

以下為論壇實錄：

曹國偉：

各位來賓，大家下午好。

今天非常高興我能夠主持今天下午的這樣一個論壇，今天論壇的主題是由萬達(dá)集團董事長王健林先生談?wù)勅f達(dá)第四次轉(zhuǎn)型，他是我特別敬佩的企業(yè)家，大家知道萬達(dá)是中國民營企業(yè)的翹首，不管從規(guī)模上還是各個方面都是非常值得驕傲的民營企業(yè)。

它之所以有今天我相信跟我們健林兄的戰(zhàn)略眼光和魄力分不開，大家知道萬達(dá)有今天經(jīng)歷了好幾次轉(zhuǎn)型，從1993年，從本地的企業(yè)轉(zhuǎn)向全國的企業(yè)，到2000年從一個住宅房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)向商業(yè)房地產(chǎn)，再到2006年從事房地產(chǎn)企業(yè)的公司由房地產(chǎn)、文化、旅游綜合服務(wù)性的企業(yè)。

到今天為止，萬達(dá)規(guī)模很大，下面有兩個上市公司，地產(chǎn)公司在香港上市，還有萬達(dá)影業(yè)在深圳上市。萬達(dá)的營業(yè)額超過2400億，是總資產(chǎn)超過5400億的規(guī)模，是一個巨大的公司及這樣一個巨無霸公司他們在想，在做的是又一次的轉(zhuǎn)型，可以說是萬達(dá)第四次轉(zhuǎn)型，這次的轉(zhuǎn)型跨度比以前大很多，大家知道王健林先生定在2020年，是有4個億，總資產(chǎn)達(dá)到1萬億，兩千億美元的資產(chǎn)，兩千億美元的市值，100億美元的利潤，所以這個目標(biāo)是非常遠(yuǎn)大的，我相信實現(xiàn)這個目標(biāo)是一個非常具有挑戰(zhàn)的一個路徑。

我們做企業(yè)都知道，做一個新的企業(yè)并不是特別難，但是一個成功的企業(yè)要轉(zhuǎn)型是難上加難，這里面有很多復(fù)雜的因素和困難，很多自身問題會阻礙我們的發(fā)展，我們特別聽到王健林先生他是怎么規(guī)劃他的第四次轉(zhuǎn)型，為什么轉(zhuǎn)型及怎么轉(zhuǎn)，希望大家什么目標(biāo)，另外想聽聽在轉(zhuǎn)型當(dāng)中會碰到很多很多的困難和挑戰(zhàn)，他是怎么思考這個問題的。

今天的時間首先交給王健林先生，談?wù)勅f達(dá)的第四次轉(zhuǎn)型，由我們來提問，謝謝。

王健林：

謝謝國偉兄的主持，跟他也是老朋友。

今天我就是根據(jù)年會給我一個安排，讓我講講企業(yè)轉(zhuǎn)型，可能轉(zhuǎn)型現(xiàn)在是熱門詞，其實從我們國家來看13屆六中全會就提出，已經(jīng)有十幾年時間，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在還在轉(zhuǎn)型，這是一個永恒的話題，任何一個企業(yè)商業(yè)模式都不可能一成不變，你看一下，如果一成不變就從榜單消失，你看30年前的榜單到現(xiàn)在還不到20%，也許再過20年，50年前的500強也許就剩下十家，這個變化非常大，必須要適應(yīng)，不斷要求變，還得應(yīng)變，根據(jù)這個題目我就講講萬達(dá)的第四次轉(zhuǎn)型。

萬達(dá)一共有四次轉(zhuǎn)型，剛才已經(jīng)介紹了，我們第一次轉(zhuǎn)型就是1993年，由地方企業(yè)轉(zhuǎn)向全國型企業(yè)，1993年盡管那次不是自覺和主動，在被動情況下我們從大連走出去，到了廣州，那個時候的廣州跟現(xiàn)在不一樣，廣州是高地，只能到廣州去發(fā)展，也是很不簡單，也是需要勇氣。

第二次是2000年我們第二次轉(zhuǎn)型，由住宅轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)，我們當(dāng)時覺得住宅地產(chǎn)不穩(wěn)定，有項目就上去了，項目沒拿到就沒有了，再一個城市化的進程基本上在所有國家都是半個世紀(jì)之內(nèi)結(jié)束，結(jié)束之后這個行業(yè)就萎縮，從這個角度來看應(yīng)該有一個持續(xù)穩(wěn)定的，我們就轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。

第三次2006年從單一房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向綜合型企業(yè)，有不動產(chǎn)、旅游、文化等其他產(chǎn)業(yè)，如果沒有那次的轉(zhuǎn)型可能就不會有現(xiàn)在，思維變化，企業(yè)管理層的結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化，以前是全部房地產(chǎn)，從建筑學(xué)院或者建工學(xué)院出來的人才，現(xiàn)在慢慢我們總裁班子里搞旅游、文化、等等方面，人才結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。

第四次就是2004年初實施第四次轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型無論從空間力度上都發(fā)生了深刻的變化，跟前三次完全不同，首先從空間上看萬達(dá)就從國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)向一流跨國企業(yè)。第二我們從內(nèi)容上看，我們從房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，形成商業(yè)、文化、金融、電商四個支柱產(chǎn)業(yè)，這次跟前三次比有什么不同，這次是本質(zhì)的不同，區(qū)別在兩點，第一企業(yè)的性質(zhì)發(fā)生根本變化，前三次無論怎么變還是房地產(chǎn)為主，這一次我們變得是企業(yè)服務(wù)業(yè)為主，就是發(fā)生了本質(zhì)的變化。

第二，這一次變化跨度更大，不滿足在中國發(fā)展走向世界，我們跟自己的要求2020年收入20%到30%，至少保證20%來自海外收入。萬達(dá)四次轉(zhuǎn)型。

第四次轉(zhuǎn)型的邏輯，就是為什么要轉(zhuǎn)型，分四個方面：

第一的獲得更大的競爭優(yōu)勢，有一篇文章說萬達(dá)現(xiàn)在正在挖護城河，就是像過去的堡壘一樣，讓別人進不來，古時候不讓吊橋就進不來，這次就是挖更寬更深的護城河，就是要獲得更大競爭優(yōu)勢，在不動產(chǎn)領(lǐng)域里面，現(xiàn)在雖然沒有全國性的競爭對手，區(qū)域的競爭對手是有的，全國跟我們這個行業(yè)里，有一句話叫做只有第一，沒有第二，今年開了26個萬達(dá)廣場，面積超過500萬，第二年開業(yè)兩個都很少，一年開兩三個都很少，我們持有物業(yè)2500萬，我覺得第二年不會超過200萬，按照我們這個速度走，如果加上這次輕資產(chǎn)，我相信2020年我們持有的管理面積的綜合應(yīng)該是世界這個行業(yè)的后七八年的綜合，我們基本上排斥了這個行業(yè)的競爭對手，上午我講到，我們?yōu)槭裁匆碌饺€城市，很多人不理解，說穿了，就是下去把別人不敢進的對手先進去，基本上全覆蓋，劃半徑都萬了，因為再去就沒有了，等其他企業(yè)有了足夠的商業(yè)資本進去的時候市場空間已經(jīng)沒有了，所以我們的目標(biāo)就是說，我通過這次轉(zhuǎn)型獲得更大的發(fā)展空間，在我們比較優(yōu)勢的幾個行業(yè)里面，不動產(chǎn)比如說，文化產(chǎn)業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)、體育產(chǎn)業(yè)等等，在我們有優(yōu)勢的方面，我們目標(biāo)就不僅僅是具有一定競爭優(yōu)勢，就是特地排斥競爭對手的可能。動資產(chǎn)不很好嗎，我銷售，投入廣場，所有的租金全歸我，將來的物業(yè)升值全歸我不好嗎，但是速度不快，但是對于一個公司講已經(jīng)很大了，對于一個國家卻很少，你開一兩百個購物公司對一個國家來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們要獲得更大的競爭優(yōu)勢。

第二，不受經(jīng)濟周期的影響，經(jīng)濟有周期和規(guī)律，所以過去我們政府一動就說宏觀調(diào)控，他們覺得調(diào)控可以調(diào)控一切，只要事物都有自己必然的規(guī)律，經(jīng)濟上升或者下滑，或者波動，這是一個必然規(guī)律，任何國家有商業(yè)以來，真正的商業(yè)歷史以來都是中期不斷變化。所以這是誰也擋不住，經(jīng)濟下滑從2013年開始，我們降本降息，經(jīng)濟氣色依然沒有這么大，這說明處在一個下滑通道當(dāng)中，下滑還沒有止住，這就是經(jīng)濟周期，周期會帶來什么，對周期性行業(yè)可能帶來致命的打擊，這個行業(yè)就是房地產(chǎn)、大宗材料，這些都是典型的周期性行業(yè)，比如說房地產(chǎn)好賣的時候上去了，一說不好賣了來了周期，無論怎么樣都很難賣，特別難受的就是房地產(chǎn)行業(yè)這么多年，93年、94年，還有2007年、2008年那個時候，非常困難，無論怎么降價都不買，買漲不買落，我們之所以轉(zhuǎn)型就是我們自己有想法，用我們自己的轉(zhuǎn)型方式熨平這個行業(yè)的周期，比如說我們投資輕資產(chǎn)，投資的錢是基金，或者通過理財產(chǎn)品，很多行為方式發(fā)生變化。我們做這些目的就是要用，比如說做生意有一句話，我們用這樣做就熨平了經(jīng)濟周期，房價漲還是落跟我們沒有關(guān)系，我們不用考慮房價。

還有一個就是，像我們的文化體育，我們?yōu)槭裁崔D(zhuǎn)型轉(zhuǎn)向文化體育，在中國這兩個剛剛興起，美國的文化產(chǎn)業(yè)GDP占24%，美國的第一大宗出口產(chǎn)品是文化產(chǎn)品，不是大家想象的武器，不是的，第一大出口是文化產(chǎn)品，電影、音樂所有這些版權(quán)，圖書等等。我們中國才占GDP3%。

第二個產(chǎn)業(yè)，體育產(chǎn)業(yè)，在中國體育，現(xiàn)在還提不到體育產(chǎn)業(yè)，體育完全是世界，美國的體育產(chǎn)業(yè)2014年接近5000億美元，中國的體育產(chǎn)業(yè)我們用一個什么詞，叫做體育及相關(guān)產(chǎn)業(yè)3000億人民幣，什么叫相關(guān)產(chǎn)業(yè)，比如說服裝、耐克鞋都算體育產(chǎn)業(yè)了，但是可能在這個行業(yè)統(tǒng)計的時候又劃為服裝產(chǎn)業(yè)了，盡管不相關(guān)的合在一起才500億美元，美國是中國的5倍，人均產(chǎn)業(yè)的銷售只有美國的五十分之一，這些產(chǎn)業(yè)還談到周期，文化產(chǎn)業(yè)的低潮期恰恰是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的高峰期，沒地方去，去電影院玩吧，消磨自己的時間，當(dāng)然要在社會健全的情況下，沒有錢也不行。

還有一個是，我們?yōu)槭裁匆罅孔鲚p資產(chǎn)，走三四線城市，三四線城市的消費忠誠度更高，我們現(xiàn)在干的比較多的是上海，現(xiàn)在已經(jīng)開業(yè)七個萬達(dá)廣場，我們打算在上海開到20個，我們最多影響上海人口五分之一，因為城市龐大以后以區(qū)域劃分消費，因為有一些地域沒有地，這個城市對萬達(dá)廣場的認(rèn)知也好，都很好，但是中小城市不一樣，我舉兩個例子，一個廊坊，40萬人不到，每天4至5萬人，相當(dāng)于這個城市每天有六七分之一，每一個人每周去一次，當(dāng)年萬州投入這個廣場，那個書記找到我，找了好幾次，然后時任的市委書記給我打電話，這個人情之下，我們團體考察，我的投資全部部門考察都負(fù)面，你說投不投，中國做生意不是完全從市場出發(fā)，有時候考慮人情，后來沒有辦法我們就投吧，投資還跟大家開玩笑，實在不行我們就當(dāng)是一次扶貧，萬州就是山區(qū)，不到40萬人，但是最后破一次記錄，開業(yè)去了110萬人次，40萬人當(dāng)中有三歲走不動道的，還有70多歲，可能當(dāng)?shù)貨]有這么好的消費，沒有這么一個綜合體出現(xiàn)，還沒有很好的酒店，都是很好的消費。所以小城市特別是三四線城市一個萬達(dá)廣場全覆蓋，消費度更高，活躍度更高。

第三，四大產(chǎn)業(yè)內(nèi)在關(guān)聯(lián)，萬達(dá)目前從事四大產(chǎn)業(yè)，不動產(chǎn)、文化旅游、金融、電商公司，大家想想，我轉(zhuǎn)型不論往文化旅游還是直接走，還是不動產(chǎn)走輕資產(chǎn)方式，都是給這四個產(chǎn)業(yè)互相增添支撐，我的文化旅游電影院，吃飯唱歌這些東西，就支撐我們不動產(chǎn)發(fā)展，我們現(xiàn)在的萬達(dá)廣場要求非體驗式消費，要靠大量文化娛樂業(yè)態(tài)的支持，有很多是我自己干的，比如說我們在過去五年多時間里想尋找一個搞兒童業(yè)態(tài)的公司，都沒有找到，有的只做兒童娛樂，你放心弄在一塊不干，國外有很多成型的，但是不來中國，來只說一年一個，或者兩年一個慢慢走，我沒有辦法，我們后來下決心自己研發(fā)了一款產(chǎn)品叫寶貝王兒童娛樂，把兒童娛樂培訓(xùn)、零售美食等等，我們?nèi)ツ曜隽司艂€店，之后寶貝王成為萬達(dá)廣場的標(biāo)配，從各個年齡層全覆蓋。所以不動產(chǎn)快速擴張，大家想想電影院發(fā)展很快，兒童娛樂是不是開的更多，我們現(xiàn)在按照過去重資產(chǎn)不轉(zhuǎn)型的情況下，我們一年開20個廣場，25個最多，我們終極目標(biāo)就是一年開100個，明年就是50個，開了大之后消費的會員就多，當(dāng)我們覆蓋全部的一二線城市的時候，我們的消費人次可能會突破百億，覆蓋中國大概就六七億，主要中間層面這個消費人口全部被我們壟斷，那就為我們無論發(fā)放消費貸款，為我們互聯(lián)網(wǎng)金融，上午說的如果我掌握了一二百臺pos機的時候，我們就把最活躍的中小型企業(yè)都掌握在手上了，我掌握他的現(xiàn)金流，這種貸款發(fā)放一點問題沒有。所以轉(zhuǎn)型的主要目標(biāo)就是使我們這些產(chǎn)業(yè)更好的互相運作和支撐，產(chǎn)生附加值，做的更快，我輕資產(chǎn)，市場對我的估值就發(fā)生變化，我已經(jīng)在深圳演講說我2020年目標(biāo)，就是商業(yè)地產(chǎn)公司目標(biāo)三分之二來自于租賃收入，那時候我們就不是一個房地產(chǎn)化了，不光它發(fā)生了變化，它還會使我們其他產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化，能夠相互支撐。

第四次轉(zhuǎn)型的原因，第一個是行業(yè)的趨勢出現(xiàn)了變化，就是房地產(chǎn)的行業(yè)我次演講講過，這個行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了拐點，這個拐點不是V型的是L型的，供求平衡這塊相當(dāng)長，十年八年之內(nèi)房地產(chǎn)很難，永遠(yuǎn)再回不到買到就是賺到的局面了，就是躺著都掙錢的局面過去了，行業(yè)發(fā)生了變化，我們對長期趨勢做出判斷，我們覺得不能再走銷售賺現(xiàn)金流的路子，果斷從2004年進行調(diào)整。

第二個符合國家的戰(zhàn)略要求，整個中國都在轉(zhuǎn)型，都在調(diào)結(jié)構(gòu)，而且寧可付出代價國家都在轉(zhuǎn)型，為我們國家講轉(zhuǎn)能內(nèi)需型為為的經(jīng)濟發(fā)展模式，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品，我們現(xiàn)在60%多賣給外國及我們自己消費率就是40%，我們造一百塊錢產(chǎn)品必須60塊錢賣給外國人才能支撐我們的發(fā)展，美國現(xiàn)在消費率可能85%到90%，發(fā)達(dá)國家基本上70%—80%，以后我們的生產(chǎn)都是我們自己消費，這個經(jīng)濟就沒有那么危險。再一個話語權(quán)也大了，反傾銷，如果我們市場足夠大，所有市場都在中國，我們這個轉(zhuǎn)型也是符合國家戰(zhàn)略要求。而且還有一點，我們這個萬達(dá)轉(zhuǎn)型加快投資，不是投向過剩產(chǎn)能，如果投水泥鋼鐵，甚至包括汽車，我們現(xiàn)在投的是服務(wù)業(yè)，又就業(yè)又?jǐn)U大內(nèi)需，而且是國家需要的，你投什么電子商務(wù)也是高科技，投旅游也是國家鼓勵的。

第三是萬達(dá)企業(yè)文化決定的，萬達(dá)這個公司就是一個不停折騰的公司，這個折騰就是我們這種年會的主題創(chuàng)建者，就是我們一直在改變自己，一直在求變，因為只有在不斷求變，不斷尋找更新的模式，更長遠(yuǎn)的現(xiàn)金流，這個公司才能安全，才能符合20多年前對公司提的八個字，“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”，我們努力在實踐當(dāng)中不斷尋找，現(xiàn)在我們認(rèn)為把萬達(dá)跟四個產(chǎn)業(yè)做平衡了互相依托和支持，形成良好的生態(tài)圈，生態(tài)系統(tǒng)，這個公司我估計不管我在不在，走一段時間沒有問題。我一生最大的貢獻(xiàn)就是創(chuàng)立一個偉大組織，我不在了這個組織仍然在，因為這個目標(biāo)我們才能不斷創(chuàng)新求變，我們?nèi)f達(dá)的基因就是主動的創(chuàng)新求變。而且我們的萬達(dá)轉(zhuǎn)型還有一個特征，不是腦筋急轉(zhuǎn)彎，是經(jīng)過長期思考和冷靜分析建立模型以后才開始轉(zhuǎn)型的，比如說舉一個例子，2005年全國電影票房只有不到十億，我們決定進入這個行業(yè)，雖然全國利潤不到一億，根本不能支撐這個電影院投資，但是我們分析隨著購物中心的發(fā)展及商業(yè)中心的發(fā)展，這個行業(yè)有很大的增加，也許將來能發(fā)展到一千億，八百億，我們要思考，我們覺得它有增長空間。

再一個比如說，我們跨國際投資，金融危機還沒走出來，2010年、2011年就談對外國院線的并購，包括跨國地產(chǎn)的投資，你說是完全一時興起嗎，我們分析，到了谷底有可能抄底，MC的我們一直談下來買下來，我們當(dāng)年就盈利，第二年就上市，現(xiàn)在我投資接近百分之百的盈利。我們這一仗讓華爾街投資家跌掉眼睛，本來是他們看笑話，結(jié)果還弄的挺好，美國投資家都是什么時候賣錢就走，他不關(guān)心這個企業(yè)長遠(yuǎn)。還有比如說，我現(xiàn)在跨國投資地產(chǎn)，我主要投資酒店，但是不愿意拿錢買地投資酒店，那個投資回報率低，我們?nèi)チ藗惗?，如果不是長時間跟蹤市場分析，機會怎么可以給你，我們老有人討論，某某銀行要拍賣一個項目，現(xiàn)在如果跟他談就不上會拍賣，但是要求一周簽協(xié)議，我們馬上簽協(xié)議，9千多萬鎊，現(xiàn)在這個項目已經(jīng)開售了賣的非常好，這個項目不但可以白賺回一個酒店，還能賺幾千萬英鎊，這個房價賣1.7至1.8萬鎊一平方米，就是十幾萬一平米，酒店比住宅貴，如果20萬幾萬平米值多少錢，還有現(xiàn)金流，包括在芝加哥、洛杉磯拿到很多項目，難道都是蒙的嗎，就是有轉(zhuǎn)型的追求，你有這方面的準(zhǔn)備，機會來了就可以抓住。

第四次轉(zhuǎn)型追求的目標(biāo)，轉(zhuǎn)型追求什么，萬達(dá)和你是一個有情懷的企業(yè)，我覺得這句話，你再修改一下，是有理想的企業(yè)，我們一直有理想，如果沒有理想就沒有到現(xiàn)在還如此的奮斗。什么理想呢，就是具體目標(biāo)吧。

第一我們的目標(biāo)是追求長期穩(wěn)定現(xiàn)金流，就是我們希望經(jīng)過這一次力度更大、跨度更大的轉(zhuǎn)型到我們中期目標(biāo)，就是2020年中期目標(biāo)的時候，我們的服務(wù)業(yè)的收入占整個集團凈利潤要超過60%，而且其中海外的投入要超過20%，力爭到30%，這就是我們追求的目標(biāo)，如果文化旅游金融服務(wù)業(yè)，現(xiàn)金流都非常穩(wěn)定了，公司50%都來自于這個，這個企業(yè)就穩(wěn)定了，一個鐵的四角就穩(wěn)定。

第二，萬達(dá)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)升級，我們公司升級為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的公司，我的想法四到五年之內(nèi)萬達(dá)去房地產(chǎn)化，之后說萬達(dá)是一個服務(wù)業(yè)公司，像諾基亞公司，是伐木頭的公司，后來一說諾基亞公司是搞手機的，結(jié)果還沒做好。

第三，占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的上游，你看萬達(dá)做事我們有一個清晰的目標(biāo)，我們一般不會做低附加值，我們會占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈上游和高端，比如說我做文化產(chǎn)業(yè)，比如說電影產(chǎn)業(yè)一定要把渠道做出來，然后再去投資電影，制作、發(fā)行，就是把這個渠道占住，戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈高端和上游你話語權(quán)就有了，你不會受別人制約，你獲得更高的定價和利潤。你買體育公司，買體育產(chǎn)業(yè)干什么，你分析一下，我們買的體育公司都是這個體育產(chǎn)業(yè)的上游，都是這個體育產(chǎn)業(yè)的高端，擁有版權(quán)，或者擁有運動，我前幾年收購的第二大體育公司，全世界冬雪七個奧運會，七個版權(quán)和營銷權(quán)都?xì)w它，要想看電視，看手機都得買營銷權(quán)。世界杯轉(zhuǎn)播權(quán)，中國買世界杯沒有競爭，不允許競爭，如果競爭一個世界杯我們會賣的很貴，但是現(xiàn)在正在改變，將來在2018年世界杯賣給你轉(zhuǎn)播權(quán)，我賣便宜一點，不是世界杯收益都放在兜里，就是為國際奧委會打工，可能賣50億美元，但是他掌握這個，今年大概也許會看到，我還會收購兩到三個體育公司，都是掌握這種產(chǎn)權(quán)的，這個東西你想玩必須跟他們弄，別人弄不了，全是要注冊。你戰(zhàn)略了這種，結(jié)構(gòu)升級，如果中國體育產(chǎn)業(yè)剛剛興起，我們中共中央國務(wù)院決定2020年體育產(chǎn)業(yè)做到五萬億，從500億到一萬億，十年翻20倍，一小塊蛋糕足夠你吃的。

第四，成為世界一流跨國企業(yè)，剛才國偉兄說了，我們2020年我們要實施2211工程，就是2020年的時候萬達(dá)資產(chǎn)達(dá)到兩萬億美元，市值超過兩千萬美元，利潤超過100億美元，為中國民營企業(yè)在國際爭光添彩，由于時間關(guān)系我就演講到這里，歡迎大家下面提問互動。

曹國偉：

我們謝謝健林兄的精彩演講，2018年要把網(wǎng)絡(luò)版權(quán)賣給我。其實你這個話說的有點，雖然很感謝，但是這一塊發(fā)展比你想象的還要快，以前我們其實新浪在體育版權(quán)購買很多，從2000年做奧運會，再世界杯、奧運會我們在爭奪很多體育版權(quán)，有一個現(xiàn)象令人糾結(jié)，就是體育網(wǎng)絡(luò)版權(quán)每年都漲，比萬達(dá)發(fā)展速度還要快，萬達(dá)每年平均30%的增長，網(wǎng)絡(luò)版權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個速度，以前網(wǎng)絡(luò)版權(quán)只是在里面，現(xiàn)在分離出來，可能在2020年有可能超過電視版權(quán)的可能性。

王健林：

那很好。

曹國偉：

大家給我做個證，這個便宜還是很大的。其實我在下面聽，我其實我也是受啟發(fā)，把這個產(chǎn)業(yè)做成這么大規(guī)模，除了眼光和魄力，還需要很大的智慧，這里面最讓我心想深刻的是，他不但是市場把握準(zhǔn)，對國家發(fā)展戰(zhàn)略最大的方向及作為一個市場的方向把握也是非常準(zhǔn)確的，所以他看房地產(chǎn)這樣一個拐點的話，我們看文化產(chǎn)業(yè)，我們看很多很多的今天講的四大板塊，里面有商業(yè)，有文化，文化做的很大，未來還要發(fā)展，實際上是金融和電商。其實我們看金融，我的理解不知道對不對，你今天說的是互聯(lián)網(wǎng)金融，電商也是互聯(lián)網(wǎng)板塊的很核心的部分，大家看到這又是一個大的趨勢，從行業(yè)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)到電商，這里面最大的發(fā)展趨勢，而互聯(lián)網(wǎng)金融最近我們談的比較多的是，互聯(lián)網(wǎng)+這個概念，就是加上一個傳統(tǒng)行業(yè)，其實某種意義就是互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)結(jié)合，在這個基礎(chǔ)上發(fā)展創(chuàng)新，聲成新的產(chǎn)業(yè)，這里面互聯(lián)網(wǎng)金融又是你們最大的一塊。

這些方向把握的很準(zhǔn)，我比較好奇的是，你談了很多，前面兩塊商業(yè)的也好，文化的也好，其實你們做的很大，后面兩塊是剛剛起步，而且這兩塊所需要的，雖然方向大家很認(rèn)同，這是兩個非常重要的方向，但是我們相信這個挑戰(zhàn)也是很大，人才也好，基因也好，事實上企業(yè)轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中很少有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成功的，幾乎在世界范圍內(nèi)找不到，我相信這是一個很大的挑戰(zhàn)，你怎么看待這個問題及怎么樣克服這方面的基因問題，以及轉(zhuǎn)型方面其他的問題，能夠在這兩個領(lǐng)域里面真正能夠發(fā)展出一個，我們想一些產(chǎn)業(yè)，不難，要做大這個產(chǎn)業(yè)還是有很大挑戰(zhàn)，你怎么看這個問題？

王健林：

首先我聲明不是從實體產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，我們前三個都是實體，不動產(chǎn)，金融也是實業(yè)的高端，電子商務(wù)并不是轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，只是說傳統(tǒng)企業(yè)加上互聯(lián)網(wǎng)思維成為更智慧的產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)改造后的實體企業(yè)，我目標(biāo)是這樣，不是轉(zhuǎn)成完全互聯(lián)網(wǎng)公司，目前從實體轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但是從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向?qū)嶓w企業(yè)的也沒有，谷歌也在做可穿戴設(shè)備，無人駕駛汽車，亞馬遜也是在開實體店，我們的想法是，我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)實業(yè)當(dāng)中加上互聯(lián)網(wǎng)思維，加上互聯(lián)網(wǎng)工具，使它變得更快捷，更有效率，剛才說的金融，金融就不準(zhǔn)備開實體店，我們就做網(wǎng)上智能，我們就可以節(jié)省很多租金和人力成本，肯定一開始不跟別人做，就針對我們自己廣場的商戶，這個我們還在研發(fā)，可能今年之內(nèi)就會發(fā)放一部分貸款，發(fā)放貸款為什么要研發(fā)云pos，這個pos是我們自己研發(fā)，我們輸入這個密碼以后給你貸款，比如說你在這里經(jīng)營一年之上，去年1000萬，我就可以給你貸款400萬，這400萬切365天，比如說每天還款10萬，我們這種技術(shù)改完之后，我們這個貸款是很安全的，資金從哪里來很容易，你只要比別人高0.5個點，募資就來了，先針對我們的客戶做，我們商戶比如說50萬戶或者幾十萬戶貸款，我們會有三年以上的消費記錄的消費者才會向會員消費者擴展，如果你有50萬的消費用戶，一年一萬那就是50萬，我們的安全性肯定要做最好的。

曹國偉：

不需要很多傳統(tǒng)的體系，通過萬達(dá)廣場的運作商家你對你的會員，對他們了解，你有足夠的數(shù)據(jù)去判斷他的現(xiàn)金流，你看到你的云pos能不能布置到所有商家店里面，這個是強制性還是建議的？

王健林：

建pos是我們自己做，這個是強制性的。

曹國偉：

這個我覺得特別同意，因為我們講現(xiàn)在其實每一個人都講互聯(lián)網(wǎng)，我最近去博鰲參加論壇就是互聯(lián)網(wǎng)思維，這個詞被說爛了，每一個人都在談，到底什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，每一個人理解都不一樣，很多人希望成為互聯(lián)網(wǎng)公司做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，我特別同意他說的，實際上用互聯(lián)網(wǎng)手段技術(shù)平臺，產(chǎn)生效率的變化去改造我們很多很多原來的產(chǎn)業(yè)，其實互聯(lián)網(wǎng)帶來了很多以前不具有的可能性，信息更加對稱，讓更多通訊時時能夠形成我們雙向的反饋，我們的供求關(guān)系就可以直接對接，還有很多其他方面的變化，這個公司不是互聯(lián)網(wǎng)公司專業(yè)的，互聯(lián)網(wǎng)公司是提供這些工具的公司及這些平臺的公司，這些平臺和工具更多是讓所有人響應(yīng)包括很多企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)帶來很多效益可能會改變很多傳統(tǒng)企業(yè)，包括商場。講到這個問題，到底是空軍厲害還是陸軍厲害，到底是海軍厲害，這個問題也很好奇，我知道你現(xiàn)在電商側(cè)重點是O2O，這是一個全新的行業(yè)還是你是可以按照你的想法利用萬達(dá)現(xiàn)有的很多資源，比如說萬達(dá)廣場里面有很多很多商家，除了賣東西以外提供很多服務(wù)比如說有電影院，有歌廳，有兒童樂園，你覺得這樣一個O2O在電商能不能成立？為什么？

王健林：

O2O不知道誰發(fā)明的，其實就是互聯(lián)網(wǎng)+，去國外談他們不知道什么是O2O，他們說互聯(lián)網(wǎng)+和物聯(lián)網(wǎng)他們明白，其實就是互聯(lián)網(wǎng)+，就是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)加上互聯(lián)網(wǎng)，或者互聯(lián)網(wǎng)上傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不是一個全新的，它不可能。

曹國偉：

還有一個問題比較好奇，就是你在海外戰(zhàn)略，你現(xiàn)在做的很多都是投資，而且很多都是在低谷的把好的資產(chǎn)能夠用非?？斓臏?zhǔn)確獲取，長期如果是說看未來五年、六年的話，你想把這個公司變成一個跨國公司，除了投資還有其他方法比如說你有什么其他在國際范圍內(nèi)做運營的規(guī)劃，或者其他產(chǎn)業(yè)建設(shè)的規(guī)劃，還是僅僅通過投資來實現(xiàn)海外戰(zhàn)略？

王健林：

海外投資第一點就是賺錢，才能支撐繼續(xù)走下去，這是思考的第一個方向。

第二個應(yīng)該說有一種理想和情懷在里面，為什我們在全球布局電影院線，我們會發(fā)現(xiàn)一個一個并購，為什么要這么做，我們有一個最高的目標(biāo)就是將來中國的電影在國際發(fā)行市場上占有一席之地，全世界電影被六家公司壟斷發(fā)行，發(fā)行就是穩(wěn)賺的，按照票房就收百分之多少就走了，他們在長時間形成一種自然的壟斷，中國的影片為什么走不出去，沒有人幫你發(fā)，我們?nèi)绻龊昧宋覀冇锌赡茉囍魬?zhàn)這個格局的改變，隨著中國市場，比如說是美國市場的兩倍，我們在國際終端占有20%，我相信這個發(fā)行的格局一定會打破，也可能萬達(dá)成為世界第七家，比如說可能我們在海外的發(fā)展就是有現(xiàn)實利益的考慮，也有將來為我們民族文化走出去，為國做貢獻(xiàn)的情懷。

曹國偉：

你覺得控制渠道能夠控制發(fā)行嗎？能夠倒逼那公司嗎？

王健林：

我們在中國發(fā)行，我給它的目標(biāo)是三年左右要占中國一半市場份額，也許五年以后占的更高，在中國這個市場是可以跟他們進行利益交換的。

曹國偉：

這個我同意。

王健林：

我們在這里面有足夠的話語權(quán)，有可能形成某種消費。

曹國偉：

還是一個渠道發(fā)行，從內(nèi)容本身制作來說，你覺得中國有機會嗎？

王健林：

這個很難，從內(nèi)容制作想超過美國很難，相當(dāng)相當(dāng)長時間。

曹國偉：

文化這個東西不好容易。

王健林：

語言因素、文化背景很難。

曹國偉：

謝謝。

提問：

很高興有這個機會，王董事長包括萬達(dá)是我們東北的驕傲，也是我們中國偉大的企業(yè)，非常尊重您，談這么多，談互聯(lián)網(wǎng)+信息工作的，您觀點特被對，就是加速融合提高效率改變方法，獲得更大的價值，不是徹底改變，徹底改變不對，第二個現(xiàn)在還是安全多了，農(nóng)業(yè)多了，談現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，我請問一下萬達(dá)作為一家負(fù)責(zé)任的企業(yè)，在食品安全和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)有沒有考慮投資。

王健林：

萬達(dá)暫時不會進入農(nóng)業(yè)我們四個產(chǎn)業(yè)就是做到基本互相平衡，互相支撐，把四個產(chǎn)業(yè)做的無限大，是不是永遠(yuǎn)不進不敢說，起碼看得見，2020年之前我們不會進入，謝謝。

提問：

王總，我是四川廣元，我們四川真的驕傲，有了王大哥這么好的一個人為我們中國爭光，我做的第一個體育產(chǎn)業(yè)就和王總的產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)，我們做天空農(nóng)產(chǎn)的一個企業(yè)，我們在跟萬達(dá)接觸，以后開發(fā)的萬達(dá)，現(xiàn)在的模式是打造可以建樓頂。

王健林：

今后有可能把樓頂都給你。

提問：

萬達(dá)2211這個模式，我覺得作為未來可能成為世界企業(yè)，萬達(dá)現(xiàn)在的盈利您說的人流，100億或者多少億，我想恰恰能夠擊敗萬達(dá)的就是人流我可能還是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)將來如果說改變了您的一些設(shè)想，那么能夠控制或者限制人流到萬達(dá)去，您怎么考慮這個問題？

王健林：

這個恐怕是對互聯(lián)網(wǎng)的一種誤解，你看互聯(lián)網(wǎng)的提法在這幾年發(fā)生很大的變化，過去講互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟今年提出的叫互聯(lián)網(wǎng)+經(jīng)濟，美國谷歌的首席執(zhí)行官在兩個月前說了一句話，他認(rèn)為未來五年純互聯(lián)網(wǎng)公司會消亡，他說的可能會恐怖一點，純互聯(lián)網(wǎng)公司未來十年可能不能生存，但是未來十年沒有互聯(lián)網(wǎng)思維的公司也很難生存，因為互聯(lián)網(wǎng)的存在和發(fā)展會使實體企業(yè)消亡完全不靠譜，我不知道有沒有看過日本電影，就是人們完全窩在家里面，用手機，最后大街沒有了，社會完全失衡了，大家突然意識到要完全融入社會，就是這個道理，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展并沒有影響線下消費的消亡，只是不能適應(yīng)這個消亡，萬達(dá)我們提出一個口號，就是體驗消費比較超過50%，萬達(dá)開放了第四個就是萬達(dá)mall，更多是游樂、玩樂，體驗經(jīng)濟是互聯(lián)網(wǎng)不能替代的，就像有一次跟一個人吃飯，再有本事人也不能吃信息，你還得吃飯，你洗澡還得你親自去，這沒有辦法。你那個想法互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了實體就失敗了，這個想法有點過時了。

提問：

我為別的角度為大家考慮一下，馬云的阿里巴巴提供了創(chuàng)業(yè)的人，騰訊了提供了創(chuàng)業(yè)基地加入了創(chuàng)業(yè)，能幫助很多的個人創(chuàng)業(yè)參與進來，這里的話發(fā)現(xiàn)百度我們的王總基本控股90%多，今天在這邊分享，分享了萬達(dá)幾次變革都非常好，我能不能代大家問問，我們這些創(chuàng)業(yè)者跟萬達(dá)掛上關(guān)系。

王健林：

你可能忽略我剛才講的一個，在上午演講，萬達(dá)廣場50%都是小商家，大量都是小店兩三百平米，每一個廣場光餐廳就四五十家，好幾百個各種各樣的小商家，我股份比較大，萬達(dá)廣場提供了很多無限創(chuàng)新的發(fā)展可能，除此之外我們在2014年首次推出支持100個大學(xué)生計劃，我們這個計劃推十年，不可能每年支持一萬個，就是說你想加入萬達(dá)這個生態(tài)鏈，首先你要準(zhǔn)備自己創(chuàng)業(yè)，你愿意來做廣場當(dāng)中的某一個，比如說做飲食，做服裝，做理發(fā)，還是賣什么東西，首先自己有創(chuàng)業(yè)的意愿，就可以招商中心申請，我們當(dāng)然還有一個考察，即使你進去按照我們的規(guī)定會有五個等級，你可能剛進去就是最后一個等級的商家，并不是所有的股權(quán)是我們廣場經(jīng)營都是我的，我只是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)歸我，你可以確實有機會創(chuàng)業(yè)，如果你有興趣，你甚至可以去創(chuàng)業(yè)基金申請，看看有沒有幸運被選中，因為每年不多，只能支持100人。

提問：

王總講第四次轉(zhuǎn)型，主要是開源的問題，我主要想一個節(jié)流的問題，穩(wěn)定、長遠(yuǎn)的現(xiàn)金流，還有百年老店，我想請教王總在過去幾年和未來，萬達(dá)的內(nèi)部管理升級是怎么做的？

王健林：

其實由于時間關(guān)系我沒有展開講，我們推行商業(yè)地產(chǎn)，比如說這次轉(zhuǎn)型，第四次轉(zhuǎn)型核心是商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型，這個轉(zhuǎn)型最最重要的就是成本控制，比如說過去靠銷售獲取現(xiàn)金流投資萬達(dá)廣場，它的成本高一點低一點沒有關(guān)系，比如說成本是一個億，多賣2000萬，但是現(xiàn)在拿別人錢干事主要靠成本和租金招商，所以我們花了一年以上的時間對它做了革命性的變革，我們是直接交鑰匙工程，因為完全實行整包，因替別人管理，這個管理費就要受到控制，我們對商業(yè)管理的鏈條重新進行再造，現(xiàn)在約定占管理費的比重不能超過15%，這個世界上原則是20%以上，這個轉(zhuǎn)型其實就是考慮成本和公司管理能力，你管理不好你這個商業(yè)模式就失敗了。

提問：

您好王總，我來自四川地區(qū)的，今年萬達(dá)會轉(zhuǎn)向旅行，第三個服務(wù)產(chǎn)業(yè)，所以想問一下王總，關(guān)于旅行發(fā)展戰(zhàn)略，我們在西南地區(qū)是做最好的旅行，有商務(wù)考察，王總提一下你的戰(zhàn)略，期待以后的合作。

王健林：

你這不是提問，你這是找生意呢。

提問：

我覺得隨著時間的推移新的東西會變成舊的，舊的會變成沒有用的，互聯(lián)網(wǎng)作為一個新興的咨詢媒體，實際上變得沒有用，這個互聯(lián)網(wǎng)是一種商業(yè)模式，這個商業(yè)模式被所有人發(fā)泄了，最終就變成一個災(zāi)難，互聯(lián)網(wǎng)信息是信息災(zāi)難，我認(rèn)為有問題，我有一種研究和發(fā)明，比微信快了一倍，比互聯(lián)網(wǎng)快了100倍，把你這個信息推廣到很多………

提問：

萬達(dá)在跟百度和騰訊，我們標(biāo)志著你有進入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，您又去年收購了67%的快錢的股份，你怎么打算把萬達(dá)的實體商業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和整個支付產(chǎn)業(yè)，怎么樣形成一個類似與支付寶一類的電子帳戶體系，因為電子帳戶是互聯(lián)網(wǎng)金融的核心。

王健林：

我們不打算做成支付寶，我剛才跟國偉兄回答說，我們互聯(lián)網(wǎng)思維更多跟我們廣場的商戶提供低成本的金融服務(wù)，怎么靠低成本呢，不開實體店，不養(yǎng)更多的人，從市場募來資金稍加一點錢，給我們租戶貸款，我們這個貸款會徹底顛覆金融行業(yè)對于貸款的評價指標(biāo)，什么資產(chǎn)抵押、利潤指標(biāo)，我們只看在穩(wěn)定金融一年以上的現(xiàn)金流我們一分鐘就可以放貸款，一分鐘就放款不用抵押，因為POS在手上，我們互聯(lián)網(wǎng)思維是為了更好的支持我們實體企業(yè)用低成本方式解決融資難融資貴，給中小企業(yè)提供便捷的支持，如果我們學(xué)支付寶會死的。

提問：

其實我了解到像之前一些重資產(chǎn)比如說長沙泉州招商有點困難，咱們這個輕資產(chǎn)推行之后以前招商難或者商鋪推出之后生意不好的問題怎么處理，最近有傳言說中國五家公司考慮收購AC米蘭，你有這樣的想法嗎？

王健林：

我們百分之百招商難怎么會招商難呢，萬達(dá)廣場不存在這個問題，首先回答你。第二個買AC米蘭，老貝太能忽悠了。一個股東不能控制兩家俱樂部，我買了馬競，有可能有一次機會成為一次大股東，但是不能成為兩個俱樂部的第一大股東，不能操縱俱樂部，在歐洲有規(guī)定，機會還是有的，但是是不是要買誰，要看我們整體的戰(zhàn)略是否符合，今后再看吧。

提問：

我從2009年創(chuàng)業(yè)就和萬達(dá)廣場合作，我是一開始做房建，剛才聽您講每年計劃新開業(yè)50個、60個，我們對于未來房地產(chǎn)擔(dān)憂，我們是做腳手架這個行業(yè)，跟租賃行業(yè)把這個資產(chǎn)投入進去，因為這個鋼材價位下跌，我們房地產(chǎn)不行了，或者萬達(dá)廣場速度跟不上，有一個飽和點，一個平衡點，我想問一下王總，您對未來的判斷，您剛才說二線城市三線城市，包括縣城預(yù)計能布局多少年？

王健林：

你是說你腳手架能活多少年呢，還是什么，我告訴你，中國房地產(chǎn)離崩盤早的很，現(xiàn)在進入供求平衡階段，甚至供略大于求，可能暴漲的空間沒有了，但是利潤空間還是有，這個空間至少15年至20年時間，所以你腳手架公司至少活15年沒有問題。

提問：

你怎么看養(yǎng)老服務(wù)業(yè)怎么看？

王健林：

養(yǎng)老行業(yè)，萬達(dá)不能沒有邊界，養(yǎng)老也是服務(wù)業(yè)，但是我們不能沒有邊界，是不是永遠(yuǎn)不進入也不敢說，萬一之后進去就算失言了，暫時目前沒有考慮。

提問：

王總，我是遼寧的一個企業(yè)家，我非常關(guān)注生態(tài)環(huán)境，今天是一個綠色的會議，我想問一下生態(tài)環(huán)境的關(guān)注度有多大？

王健林：

生態(tài)環(huán)境不是關(guān)注多大，是非常關(guān)注，每一個人都非常關(guān)注，現(xiàn)在中國經(jīng)濟發(fā)展過去我們說要避免西方工業(yè)國家先污染后治理模式，我們現(xiàn)在還是走這條路，我們現(xiàn)在專家說過，中國的一類大河大江沒有一條沒有受到污染，包括農(nóng)田的重金屬，污染不僅危機到發(fā)展和生存，能不能長壽的問題非常關(guān)注，我做不了更多，就是要求萬達(dá)所有廣場都必須至少拿到國家綠建的認(rèn)證，減少能耗和水耗，我自己本身也是身體力行，能節(jié)約就節(jié)約，我也是最早十幾年前五六個人發(fā)起一個運動，我十幾年前就不吃魚翅，我做一點小小的貢獻(xiàn)。

曹國偉：

謝謝，時間關(guān)系我們提問就到這里，今天非常高興有王健林先生跟我們分享萬達(dá)第四次轉(zhuǎn)型的點點滴滴，我們相信轉(zhuǎn)型的道路會非常曲折充滿挑戰(zhàn)，但是目標(biāo)是宏大的，有萬達(dá)這樣一個非常有自信的企業(yè)，有王總這樣的智慧的企業(yè)家，希望萬達(dá)能夠第四次轉(zhuǎn)型成功，預(yù)祝2020年能夠達(dá)成2211目標(biāo)。