如果將堅韌不拔、永不言棄視為衡量成功的、英雄的企業(yè)家的唯一標(biāo)準(zhǔn)，張黎剛似乎并不算是合格。

從張黎剛的人生軌跡來看，他似乎一直在放棄。1991年他從復(fù)旦大學(xué)退學(xué),放棄了這所名牌大學(xué)醫(yī)學(xué)學(xué)士學(xué)位,只身到美國留學(xué)。在一個無名的大學(xué)默默無聞的等待了一年之后，他獲得了南加州大學(xué)的全額獎學(xué)金，但是他再次放棄了，他的目標(biāo)是哈佛，他就有非哈佛不進(jìn)的決心。為了進(jìn)哈佛，他在那所不知名大學(xué)的地下餐廳刷了3年盤子，終于在1995年他如愿以償。1998年當(dāng)張朝陽到美國游說他回國創(chuàng)業(yè)時，他再次放棄了一直在追求的哈佛醫(yī)學(xué)院博士學(xué)位，也放棄了他即將獲得的美國中產(chǎn)階級生活方式，回國成為搜狐的創(chuàng)業(yè)元老之一。

然而，如果將矢志不移、深謀遠(yuǎn)慮視為成功的、英雄的企業(yè)家必備品質(zhì)，張黎剛似乎正在以行動完美彰顯著這一點。這個曾經(jīng)距離哈佛醫(yī)學(xué)博士咫尺之遙的江蘇男人，為掛號這件事惦記了超過10年，碰過壁，也清楚其中的大小陷阱。他一直觀察著大格局，直到2015年終于感到時機成熟，再次出發(fā)。2015年4月22日這一天,張黎剛以一種意氣風(fēng)發(fā)的姿態(tài)登上了上海設(shè)計中心的舞臺,發(fā)布了一款名叫“導(dǎo)醫(yī)通”的APP。

成立于2004年的愛康在2005年就介入到了掛號服務(wù)，一直到2009年，原衛(wèi)生部下文規(guī)定不能提供有償?shù)尼t(yī)院掛號服務(wù)。在2009年之前，北京的預(yù)約掛號平臺是愛康提供的，2009年之后，114在北京推出了以電話預(yù)約為主的預(yù)約掛號服務(wù)，愛康只在上海繼續(xù)提供免費的醫(yī)院掛號服務(wù)，其他城市的掛號業(yè)務(wù)就暫停了。

重拾掛號夢的張黎剛顯得躊躇滿志，與他的“手機掛號”夢想一起進(jìn)入飛速前進(jìn)跑道的還有愛康國賓的移動醫(yī)療戰(zhàn)略。以“再造愛康”為出發(fā)點，愛康內(nèi)部首先做了調(diào)整。體檢業(yè)務(wù)單獨成立公司，并由愛康的首席運營官黃飛燕出任公司總裁。這樣便于張黎剛?cè)硇耐度胍苿俞t(yī)療的開疆辟土，不僅投入更多精力，張黎剛在這家由其親自掛帥的移動醫(yī)療公司中也有個人投資。

張黎剛常常掛在嘴邊的一句話是“成功的往往并不是最聰明的人，而是最善于把握機會的人。”面對勁敵環(huán)視的移動醫(yī)療領(lǐng)域，張黎剛的胃口與信心都大的驚人：“愛康如果沒有把握做到行業(yè)前幾名，就不會去做這件事。”

產(chǎn)品經(jīng)理的夢想

張黎剛是互聯(lián)網(wǎng)出身，當(dāng)年他作為一個醫(yī)科學(xué)生被張朝陽挖到搜狐，第一份工作便是產(chǎn)品經(jīng)理。所以，盡管做了很多年實體醫(yī)療，他對未來的構(gòu)想仍然很前沿：導(dǎo)醫(yī)從來都不應(yīng)當(dāng)是一件人工完成的事情，因為人工就意味著收費，智能化才象征著免費，而免費才是大趨勢。最后他找到哈佛醫(yī)學(xué)院出版的《哈佛家庭醫(yī)學(xué)全書》，以此為原型做分診規(guī)劃，希望像智能機器人一樣去處理分診。

假設(shè)他的設(shè)想能夠成真，而且互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品也能不打折扣地做到這樣的效果，那么以后將會改變的是“掛號”這個概念，讓醫(yī)療服務(wù)全面變成預(yù)約化。但愛康的導(dǎo)醫(yī)通憑什么能做到？在中國的體制下，這樣的理想化狀態(tài)，會不會永遠(yuǎn)都無法達(dá)到？

作為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)尼t(yī)科生，在探尋風(fēng)口機遇時，自然有系列數(shù)據(jù)與事實佐證。首先，他認(rèn)為自己足夠了解中國的醫(yī)療領(lǐng)域，這基于以下判斷：現(xiàn)在的醫(yī)院比10年前更加開放，因為如今社會對醫(yī)療的需求量仍然在提升。人口老齡化，慢性病高發(fā)，環(huán)境污染，人們收入增高，醫(yī)患沖突激烈，這一切問題讓醫(yī)院的管理者充分認(rèn)識到一點：以往的醫(yī)療行業(yè)就像一個獨立的部落，在封閉的體系里解決自己的問題，現(xiàn)在他們發(fā)現(xiàn)有些問題根本解決不掉，必須借助外力。

當(dāng)醫(yī)療系統(tǒng)內(nèi)在的矛盾在呼喚變革與外力時，張黎剛的互聯(lián)網(wǎng)思維開始發(fā)揮作用。連春運時最緊缺的火車票都會放在網(wǎng)上去銷售，還有很多代理機構(gòu)參與，憑什么預(yù)約掛號不能放開讓更多的移動醫(yī)療機構(gòu)來參與？再或者說，中國人足夠重視財富，連手機轉(zhuǎn)賬都能實現(xiàn)，而且是通過各種方法解決安全問題之后的實現(xiàn)，掛號為什么不能用手機來完成？

他的一位同行曾引用了這樣一組數(shù)據(jù)，中國一天有2000萬人掛號，就醫(yī)160和掛號網(wǎng)加起來一天的掛號量不到20萬，市場份額不足1%。實際上，目前多數(shù)醫(yī)院都只是把少量號分發(fā)給服務(wù)商去運營，大多數(shù)掛號行為仍然在醫(yī)院窗口完成。當(dāng)然，在未來，他們完全可以調(diào)控網(wǎng)上掛號與窗口掛號的比例。

十年磨一劍

對于張黎剛而言，開體檢中心不是最初選擇，他一開始只想做成輕資產(chǎn)，在網(wǎng)上銷售健康管理服務(wù)，最終從線上走到了線下，經(jīng)營實體醫(yī)療。其實那時他試水的不僅是網(wǎng)上售卡，還有網(wǎng)上掛號，并且不只是針對高端客戶的特需醫(yī)療，而是面向普通老百姓的平民式掛號。

張黎剛是藝龍網(wǎng)的聯(lián)合創(chuàng)始人，他在掛號上借鑒了酒店預(yù)訂的訣竅。在網(wǎng)站上訂酒店，如果想要的價位沒有空房，網(wǎng)站將推薦附近其他酒店給用戶來選擇。在張黎剛之前運營的預(yù)約掛號一卡通上面，如果患者要求找A醫(yī)院的B醫(yī)生而B醫(yī)生不在，系統(tǒng)會自動匹配推薦同等級別的醫(yī)院和同等級別的醫(yī)生。

例如，患者想要掛阜外醫(yī)院心血管科的號，但阜外醫(yī)院的號已滿，系統(tǒng)會推薦安貞醫(yī)院的同級別醫(yī)生，接下來是北大醫(yī)院、301醫(yī)院。張黎剛說，這樣的好處是患者永遠(yuǎn)都能掛上號。
而且這個分診系統(tǒng)還會自動區(qū)分票販子。通過身份證掛號，倘若某人一天連續(xù)掛了2個以上的號，或者掛了很多個科室，系統(tǒng)就會把此人的信息報給醫(yī)院。

在今天，張黎剛回想起當(dāng)年，覺得當(dāng)時的做法是“一種有限的處理方式”。他要避免所有人都去搶名醫(yī)的號，但患者仍然無法把控自己究竟掛上了哪位醫(yī)生的號，盡管他利用了很多技術(shù)手段去強化這套架構(gòu)。然而放在現(xiàn)在，這種方法將從體制與醫(yī)院處得到更強大的支持。

“10年前推出掛號平臺，那時候的困擾是需要收費養(yǎng)活自己，需要找商業(yè)模式?，F(xiàn)在資本市場支持免費模式，是很大的突破。”張黎剛這樣形容十年之間，掛號生意從困頓走到柳暗花明。時隔多年，張黎剛重新做回掛號，他頗有感觸：第一，對于有些高度監(jiān)管的行業(yè)，經(jīng)驗跟行業(yè)背景是有一定的幫助的，否則你不知道哪只腳踩到哪里會陷進(jìn)去出不來。第二是，自己已經(jīng)不再像以前那么著急了，現(xiàn)在他可以等，愿意等，等整個體系完全打開。

助力醫(yī)療改革

在張黎剛看來，資本力量的介入與大家消費習(xí)慣的改變將是打開醫(yī)療體系的兩大動因。“我覺得大家的消費習(xí)慣已經(jīng)改變了。這對我們來說既是機會，也是危機。當(dāng)很多人開始把預(yù)約體檢等服務(wù)從PC端、電話轉(zhuǎn)到手機上的時候，如果愛康還不在，那就是問題了。所以，就我們的主營業(yè)務(wù)本身，也需要在移動端有屬于自己的服務(wù)體系。”

對中國醫(yī)療未來抱有極大信心的張黎剛正野心勃勃地要通過資本這塊無往不利的敲門磚撬動體系的開放。“另外我們看到，醫(yī)療是一個很封閉的行業(yè)，但我認(rèn)為最終還是會被打開的。很重要的一方面就是資本的力量。過去，資本對醫(yī)療的推動只是在傳統(tǒng)的私立醫(yī)療機構(gòu)，但現(xiàn)在增加了很多醫(yī)療服務(wù)模式，其中就包括移動醫(yī)療。移動醫(yī)療通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)介入到傳統(tǒng)的醫(yī)療服務(wù)當(dāng)中，包括醫(yī)院、醫(yī)生、患者等之間的各個環(huán)節(jié)。另外一方面，經(jīng)過這么多年醫(yī)療改革，大家發(fā)現(xiàn)，依靠醫(yī)療行業(yè)本身的力量很難改變現(xiàn)狀，也更期待通過外力嘗試改變現(xiàn)在的局面。”

2014年，慈銘健康體檢集團(tuán)總裁、醫(yī)學(xué)博士韓小紅評價4月在美國納斯達(dá)克上市的愛康國賓。“張黎剛已經(jīng)引領(lǐng)我們這個行業(yè)今年4月份納斯達(dá)克上市。其實我們這群人不管是誰家走出來我們都非常的興奮和振奮，我覺得不管怎么樣，社會給了認(rèn)同，政府給了認(rèn)同，現(xiàn)在整個市場也開始進(jìn)入。”

某種意義上，愛康國賓和張黎剛本人的進(jìn)步被同行與社會看成了改革的先兆與曙光。當(dāng)然，張黎剛的動作不止步于此，還需要進(jìn)一步開放的是中國人的健康檔案，而這又是一個更大的話題。每個中國人都可以將自己的過往病史與體檢報告放到一起組成健康檔案，類似的口號已經(jīng)喊了很多年。如果這樣的體系能建立起來，老百姓看病之前只需要進(jìn)行授權(quán)，因為這個健康檔案的主人是老百姓自己。而且健康檔案也將有利于掛號服務(wù)的延伸。

剛開始創(chuàng)業(yè)之時，張黎剛認(rèn)為自己進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的時間晚了一點，沒有把握市場的先機。而他創(chuàng)建愛康國賓的第三次創(chuàng)業(yè)，則占盡了先機，他進(jìn)入的是一個剛剛萌芽的行業(yè)。十年之后，他成為“健康管理”事業(yè)的龍頭老大，在移動醫(yī)療這個新的起跑線上，張黎剛會成為他希望成為的“把握住機會的人”嗎？