來源：博鰲亞洲論壇官方微信

對金融業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說，風(fēng)險管理和合規(guī)至關(guān)重要。對銀行的首席風(fēng)險官、首席財務(wù)官和首席技術(shù)官來說，其首要關(guān)切是什么？如何應(yīng)對眾籌、影子銀行和P2P借貸的風(fēng)險？以下是五位嘉賓的精彩解答。

消費者對于信心的重新定義

澳大利亞國民銀行首席風(fēng)險官David Gall

不管是在澳大利亞還是在其他的地方，最大的一個風(fēng)險就是來自數(shù)碼方面的干擾，許多沒有相應(yīng)的監(jiān)管要求，資本的要求不一樣，遺留問題不盡相同。所以我想過去我們可能更多的考慮是垂直整合，現(xiàn)在的橫向的整合更多，未來可能會更多考慮到選擇我們最富有吸引力的要素。

我覺得富有挑戰(zhàn)的方面就是同季的借貸，這個可能未來五到十年當(dāng)中出現(xiàn)會更多。銀行跟銀行之間的關(guān)系一直是基于信任和信心建立的，但是支付寶阿里巴巴主要是基于把這個權(quán)利賦予給小費者，讓他們基于技術(shù)建立，讓他們能夠獲得百分之百的滿意度，這是消費者對于信心的概念一個重新的定義，這個對于銀行而言非常的重要。

作為銀行監(jiān)管方應(yīng)該如何應(yīng)對這些風(fēng)險？無動于衷一定不是一個辦法，傳統(tǒng)的銀行監(jiān)管不會抑制創(chuàng)新。審慎監(jiān)管系統(tǒng)之外的一些參與方需要對他們進行監(jiān)管。我們必須要向前看，必須要具有前瞻性，看到整個銀行，整個未來成功當(dāng)中具有核心的地位。

當(dāng)前風(fēng)險管理情況從無先例

普華永道合伙人Hugh Hurley

亞洲過去四五年的情況，應(yīng)該是一種非常重大的風(fēng)險管理的改善，作為監(jiān)管方也是提升了他們的能力。尤其金融機構(gòu)的風(fēng)險管理方面，有更多的系統(tǒng)性框架這種風(fēng)險的文化還有風(fēng)險運作，更多的博弈，無論看哪里，都會看到風(fēng)險管理的實踐比以前有了大幅度的改善，工作做的更好。

但實際上考慮到未來情況，我們的這種改善夠不夠？或者是否足以應(yīng)對當(dāng)前的情況？如果后退一步來看看資質(zhì)的問題，我認為很難避免做一個結(jié)論，就是世界正在經(jīng)歷一系列的變化，很難找到歷史上的先例，可能我們是在經(jīng)歷著一種好像是類似于工業(yè)革命的快速變化的年代。從全球的角度來看不僅亞洲，全球而言我們看到債務(wù)水平是前所未有的高。

最為艱難、最為棘手的問題就是如何做出艱難的決定，就是相對于提升需求，如何應(yīng)對來自于股東提升可預(yù)期回報的要求。一些人因為利益回報影響了他們對于事務(wù)的判斷，影響到了他們對于長遠的看法。上個星期五晚上BBC有一個專家講話的時候用了這樣一句話：公司從內(nèi)向外把自己吃掉——這個意思就是支付的紅利太多投資太少，沒有為未來可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)做好準備，而且把這個錢付出去給股東了，這的確是一個艱難的問題。

企業(yè)風(fēng)險管理要加強自律和加大創(chuàng)新

華融資產(chǎn)管理公司董事長賴小民

以往的風(fēng)險事件造成的損失巨大，風(fēng)險管理對于一個企業(yè)越來越重要。=怎么樣防范現(xiàn)在當(dāng)前的風(fēng)險？

我們也是管理當(dāng)中、經(jīng)營當(dāng)中學(xué)會風(fēng)險管理，去控制風(fēng)險管理風(fēng)險而且經(jīng)營風(fēng)險。多牌照的金融控股集團，怎么樣防止風(fēng)險的發(fā)生？首先要加強自律，加強內(nèi)部的管理跟控制，一個企業(yè)如果內(nèi)部管理風(fēng)險管控不自律的話，很難想象靠外部的監(jiān)管，過去在中國人民銀行銀監(jiān)會搞監(jiān)管，所以深深的感覺到如果一個企業(yè)不自律風(fēng)險有問題，光靠監(jiān)管一定失效。第二要加大創(chuàng)新，創(chuàng)新加穩(wěn)健，在創(chuàng)新當(dāng)中規(guī)避風(fēng)險，在發(fā)展當(dāng)中化解風(fēng)險，經(jīng)營當(dāng)中學(xué)會經(jīng)營風(fēng)險，管理當(dāng)中減少風(fēng)險，還有加強對監(jiān)管部門的互動，把監(jiān)管部門跟被監(jiān)管部門加強良性互動，因為監(jiān)管與被監(jiān)管的出發(fā)點都是一樣的，出發(fā)點跟歸屬點都是一樣的，就是確保風(fēng)險管控確保機構(gòu)的穩(wěn)健發(fā)展，再一個金融機構(gòu)加強對人的管理，特別是道德風(fēng)險一定要防范，風(fēng)險是人創(chuàng)造的，一個機構(gòu)來說風(fēng)險管控非常重要。

對中國我們并沒有太多擔(dān)憂

穆迪亞太區(qū)董事總經(jīng)理兼首席信用總監(jiān)Michael Taylor

在很多的之前的在金融危機之前我們其實看到了很多的西方影子銀行的產(chǎn)生，但是西方式的影子銀行與我們中國看到的影子銀行很大的不同。

對于我們的評級機構(gòu)來說，我們并不關(guān)注其他的人對于中國人影子銀行的言論，事實上我們也認為這個是中國解除放松監(jiān)管的先鋒做法，比如說他就減少了對于存款率方面的監(jiān)管，所以我們并不擔(dān)心中國影子銀行的發(fā)展，目前在這個影子銀行的方面監(jiān)管還是相當(dāng)成功的，從整體來說板塊對GDP的比例來說還是相當(dāng)小的，我們不是說完全沒有風(fēng)險，但是仍然需要考慮風(fēng)險程度。

中國是最大的美元市場上的借款方，我們看到了一個宏觀的金融套類發(fā)生，現(xiàn)在人民幣美元之間的匯率還是相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定的，我們希望繼續(xù)保持穩(wěn)定?，F(xiàn)在在這個交易的平衡上面也許會有一些波動，但是我們認為這個方面的危機和風(fēng)險并不是非常多，對于整個外幣的市場并不是有太多的擔(dān)憂。

最后談一談?wù)麄€亞洲金融系統(tǒng)的今后的衍變情況，亞洲的金融板塊仍然是由銀行主導(dǎo)的，仍然起到了一個重要的調(diào)和的地位，然后資本仍然處于還不是非常發(fā)達的地位，我們希望可以看到今后十年資本市場在亞洲可以繼續(xù)發(fā)展，這個當(dāng)中這樣的話我們可以從亞洲的金融市場獲利。

風(fēng)險管理的六變

廣東華興銀行行長夏博輝

對風(fēng)險管理，主要分享“六變”的觀點和實踐。第一，就是變控制風(fēng)險為云制（音）風(fēng)險。通過經(jīng)營風(fēng)險和風(fēng)險治理避免危險，追求收益最大化。

第二，變信用風(fēng)險控制為全面風(fēng)險管理。以往的風(fēng)險管理以信用風(fēng)險控制為主，信用風(fēng)險管控也是以表內(nèi)業(yè)務(wù)為準，所以我們強調(diào)表內(nèi)外信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險、市場風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險、操作風(fēng)險、信譽科技風(fēng)險和聲譽風(fēng)險全面全流程的管理。

第三，變綜合管理為專業(yè)管理。在我們看來，風(fēng)險治理主要由戰(zhàn)略、管理兩個層面，戰(zhàn)略層面由董事會極其下屬的風(fēng)險管理委員會和審計委員會進行設(shè)置；管理層面行長和四位首席，分別領(lǐng)導(dǎo)相應(yīng)的管理委員會。

第四，就是變被動管理為主動管理。被動管理主要是貸錢提高準入門檻，貸款的條件跟代號風(fēng)險處置為主。我們主張堅持風(fēng)險引領(lǐng)對象收益最大化，把握和控制基本原則。

第五，變定性單一管理，為量化綜合管理，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化，推出授信系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)過去主要依靠人的定性判斷，向定性跟標(biāo)準的智能篩選的方式進行轉(zhuǎn)變。第六，就是變我們過去的比例管理為資本管理。

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