27年來華為一路高歌猛進，創(chuàng)造著各種各樣令人瞠目結(jié)舌的商業(yè)神話。然而創(chuàng)始人任正非卻似低調(diào)而謹慎的狼王，時刻帶著危機感，默默的引領(lǐng)著17萬人的龐大通訊帝國前進。

低調(diào)而偏執(zhí)的狼王

任正非

鮮有媒體報道的任正非異常的低調(diào)，很少接受媒體的正面采訪，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動，他都幾乎拒絕 。他曾經(jīng)說過，自己不見媒體是“有自知之明”，所以“耐得住寂寞，甘于平淡”。不僅如此，在華為內(nèi)部，任正非也很“低調(diào)”——公司官網(wǎng)上，董事會里他只排在第五位；很多員工甚至認不出平時衣著打扮稀松平常，據(jù)說像一個老工人的任正非。

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然而，所有的華為人都堅信任正非就是帶領(lǐng)華為在茫茫荒原上前進的領(lǐng)頭狼 ，而任正非在華為發(fā)展初期也偏執(zhí)地推崇狼性的企業(yè)文化。

他曾總結(jié)“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。”是這種狼性，讓公司大多數(shù)員工的工位下面都放著被子，方便加班 ；也是這種狼性，讓華為的海外擴張從俄羅斯的38美元的第一筆訂單，到如今全年海外收入占總收入的6成。

居安思危的惶者

在華為以狼性文化飛速發(fā)展的同時，任正非始終強調(diào)企業(yè)發(fā)展中要時刻存有危機意識，即“惶者才能生存 ”。這可能是來自于任正非父母的言傳身教（任母生前曾一直為任正非存錢，以待華為不行的時候救他），或是兒時經(jīng)歷三年自然災(zāi)害和十年文革浩劫后留下的印記。為此，任正非用《華為的紅旗能打多久》、《活下去是企業(yè)的硬道理》兩篇文章來警示員工，居安思危。

2001年，在國際高科技產(chǎn)業(yè)哀鴻遍野、進入寒冬，而華為卻憑借不俗的成績位居全國電子百強首位時，任正非又發(fā)表了《華為的冬天》，他表示“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些 。”并認為“華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚……華為的冬天正在到來，各種機制、管理等正面臨危機，已經(jīng)到了不得不調(diào)整、改革的地步”。

任正非也將自己的這種危機管理解釋為假設(shè)管理，即“只有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有正確的思想，才有正確的方向；只有正確的方向，才有正確的理論；只有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……”

企業(yè)法則的設(shè)計師

在帶領(lǐng)華為前進的同時，任正非時刻把握著華為的發(fā)展方向，并不斷優(yōu)化華為的管理體制。

1996年，公司開始起草《華為基本法》?！度A為基本法》確定了兩條驚世駭俗的原則：一是實行員工持股制度，而作為企業(yè)創(chuàng)始人，任正非大量稀釋了自己股份。二是在技術(shù)開發(fā)上近乎偏執(zhí)地持續(xù)投入，任正非堅持將每年銷售收入的10%用于科研開發(fā)，這在中國著名企業(yè)中是一個無人可及、無人敢及的高比例 。

從1998年開始，面對內(nèi)部管理混亂，華為又花費數(shù)十億美元，以IBM等西方企業(yè)為師，建立了中國企業(yè)中比較健全和完善的現(xiàn)代管理體制。面對初期員工的不適應(yīng)，任正非提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的指導(dǎo)思想。

2004年，華為創(chuàng)建了EMT（Executive Management Team）集體決策機制，并由八位管理層輪流擔(dān)任EMT主席，每人輪值半年。2011年底，華為又開始執(zhí)行在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度 。

“沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，（冬天來時）就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”始終居安思危、未雨綢繆的任正非，低調(diào)地造就了華為的傳奇，也造就了他自己的傳奇。

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