豐田TotalTPS

2006年是日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的第五個(gè)年頭。一個(gè)鮮明的例證是，當(dāng)美國(guó)三大汽車巨頭都被巨額虧損折磨得苦無(wú)出頭之日時(shí)，豐田卻在年復(fù)一年地賺取著越來(lái)越豐厚的巨額利潤(rùn)。很可能，豐田將根據(jù)其2006年的優(yōu)異表現(xiàn)，而取代美國(guó)通用成為全球汽車界的“老大”。值得中國(guó)企業(yè)思考的是，豐田獲取如此豐厚利潤(rùn)的源泉，恰恰就是被一個(gè)“微笑曲線”打入谷底的“制造”。

“豐田生產(chǎn)方式”（TOYOTAProductionSystem－TPS）早已席卷歐美，不少中國(guó)制造業(yè)的精英也把學(xué)習(xí)豐田作為標(biāo)桿。但在2006年，一方面豐田的利潤(rùn)令全世界驚訝，一方面越來(lái)越多在中國(guó)制造業(yè)深陷“刀片”利潤(rùn)卻苦無(wú)良策。于是，就在2006年，《中外管理》雜志幫助眾多中國(guó)企業(yè)家邁出了“學(xué)習(xí)豐田”的重要一步——赴豐田實(shí)地考察。

“豐田生產(chǎn)方式”的核心理念是：在必要的時(shí)間，以必要量，來(lái)生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。在2006年的考察中我們發(fā)現(xiàn)：豐田已經(jīng)將TPS擴(kuò)展為TotalTPS，也就是說(shuō)從原先生產(chǎn)上從上至下的持續(xù)改善，發(fā)展到了全員自主的持續(xù)改善，全方位的持續(xù)改善。

而兩次實(shí)地考察最重要的收獲是：我們不僅要知道向豐田學(xué)什么，還要知道“怎么學(xué)”。事實(shí)上，這不僅是發(fā)生在“向豐田學(xué)習(xí)”中的問(wèn)題，對(duì)于多數(shù)管理理論，中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有真正找到一種“因地制宜”的學(xué)習(xí)和復(fù)制的方法。

“管理未來(lái)”

“在一個(gè)充斥著自大狂和江湖騙子的行業(yè)中，他是一個(gè)真正的具有原創(chuàng)性的思想家”?！督?jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志曾這樣評(píng)價(jià)彼得·杜拉克。杜拉克的辭世并未削弱人們對(duì)他追捧的熱潮。相反，在2006年，他的理論受到了更多中國(guó)企業(yè)界精英的推崇，成為壓倒性的思想偶像（參見(jiàn)本刊2006年11期《中外管理》創(chuàng)刊15周年專刊的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖訪談?wù){(diào)查）。因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)：許多“今天”的理念都能在他“昨日”的著作中找到最初的身影。而他諸多預(yù)見(jiàn)式的理論，正在被現(xiàn)實(shí)一一證實(shí)?！肮芾砦磥?lái)”就是其中之一。

全球化愈演愈烈，世界經(jīng)濟(jì)瞬息萬(wàn)變，知識(shí)社會(huì)到來(lái)，創(chuàng)新成為企業(yè)最關(guān)注的焦點(diǎn)。這些既是今天企業(yè)面臨的環(huán)境，也是“管理未來(lái)”理論發(fā)生的基礎(chǔ)。我們發(fā)現(xiàn)：一切如杜拉克所預(yù)言的那樣發(fā)生了，這也是為什么“管理未來(lái)”成為2006年的熱點(diǎn)。

在信息型的社會(huì)中，知識(shí)工作者與服務(wù)業(yè)從業(yè)者將成為主要?jiǎng)趧?dòng)力。明確的任務(wù)與績(jī)效評(píng)估、不斷的學(xué)習(xí)反思與主動(dòng)負(fù)擔(dān)責(zé)任，將成為知識(shí)型管理的明顯特征，這也是未來(lái)管理者面臨的環(huán)境和挑戰(zhàn)。在《中外管理》中，杜拉克提出：“遠(yuǎn)眺窗外”，是觀察變化，尋找目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)績(jī)效間平衡的最好方法。