可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)永恒的主題，但在現(xiàn)實中可能就是一個悖論。因為企業(yè)領(lǐng)導人采取了所有措施，要想使企業(yè)可持續(xù)，但這些措施最后恰恰可能適得其反，企業(yè)不但不可持續(xù)，而且很有可能走向衰亡。所以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵是要找出一條正確的路徑，在這里我想談談我的個人體會。

要想使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，可能需要三個條件：第一個條件是前提條件，就是觀念革新。所謂觀念革新就是要有正確的觀念，否則會南轅北轍。第二個條件是必要條件，就是創(chuàng)新體系。如果一個企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，沒有創(chuàng)新體系的支撐，那是不可能的。第三個條件就是充分條件，就是制度創(chuàng)新。制度創(chuàng)新可以保證企業(yè)的創(chuàng)新體系做得更好，所以這三個條件或三者之間可以形成一種邏輯遞進的關(guān)系。

我認為在企業(yè)里面革什么呢？就是革成功的觀念，在企業(yè)里頭不應該有成功的想法。作為企業(yè)領(lǐng)導人，不能因為外界說你成功，你就自認為是成功，我個人認為，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。因為企業(yè)所有的成功，不過是因為踏上時代的節(jié)拍，時代發(fā)展非?？?，我們都是人，不是神，不可能永遠踏上時代節(jié)拍，踏空是常有的事。對于海爾來講，不能自認為成功，而要永遠追求能否踏上時代的節(jié)拍。如“競爭戰(zhàn)略之父”邁克·波特所說，企業(yè)站上優(yōu)勢的浪潮，維持的方法只有持續(xù)創(chuàng)新[]，他說得非常形象，做企業(yè)像沖浪一樣，前面沖到最高峰，只不過是一個浪頭，是一個浪峰而已，很快會下去，你的任務是找下一個浪峰，如果找不到只能跌下去。楊杜批注1:
創(chuàng)新不創(chuàng)“道”！每次聽張瑞敏先生講話，最顯著的特點之一就是引經(jīng)據(jù)典，他經(jīng)常引用管理學大師的經(jīng)典理論或觀點來解釋自己的實踐。這篇短短的講話中他就提到了邁克?波特、泰勒、諾斯和管理大師德魯克等，你會感覺到他讀的書比教授都多。他提倡創(chuàng)新，但他相信這些理論是“道”，不要不聽，也不要盲目否定，創(chuàng)新不創(chuàng)“道”。

第二個問題，怎么樣持續(xù)創(chuàng)新？支撐可持續(xù)發(fā)展的是一個創(chuàng)新體系。創(chuàng)新體系應該是什么呢？我認為有兩條，第一是破壞性創(chuàng)新，第二是延續(xù)性創(chuàng)新，這兩者之間應該是一體兩面。破壞性創(chuàng)新意味著什么呢？就相當于你找到了一條別人沒有找到的跑道，順著這條跑道可以找到寶藏。別人很快就發(fā)現(xiàn)了，都會追你，都會跟上這條跑道，你要延續(xù)性創(chuàng)新，不斷更新?lián)Q代，讓人追不上你，你必須要再一次革自己的命，再一次破壞性創(chuàng)新，再找一條新的路。你也可能找到，也很可能找不到，找不到就會被別人超越。楊杜批注2:
企業(yè)家精神就是要抓機會！張瑞敏先生是站在企業(yè)家立場，秉承企業(yè)家精神來講創(chuàng)新的。企業(yè)家就是要抓機會。對于企業(yè)家來講，挑戰(zhàn)風險興奮，沒有機會難受。抓住機會，先人一步，其樂無窮！海爾成長史中的砸冰箱戰(zhàn)略、吃休克魚戰(zhàn)略、挺進美國戰(zhàn)略和人單合一市場鏈戰(zhàn)略，都是先人一步的觀念創(chuàng)新、體系創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的連續(xù)性組合拳。

手機的發(fā)展過程充分體現(xiàn)了這一點。最初的老大摩托羅拉，很快被諾基亞超越，諾基亞又被蘋果超越，當蘋果規(guī)模還沒有超越諾基亞的時候，市值已經(jīng)完全超過了，為什么？因為它找到一條新的跑道，諾基亞只不過提供給用戶一個通訊工具，而蘋果提供給用戶互聯(lián)網(wǎng)的終端，完全不同的兩條跑道。蘋果現(xiàn)在也有很多人在追趕，包括三星追趕得非?？?，可能又有一條新的跑道。拿海爾自身來講，對我們來講真是一個非常大的挑戰(zhàn)，海爾連續(xù)三年被國際機構(gòu)評為全球白電第一品牌，去年海爾占全球白電份額7.8%，但是海爾的發(fā)展和中國大部分企業(yè)一樣，根本沒有這種創(chuàng)新體系，我們發(fā)展得很快，但靠的完全是追趕型增長。追趕型增長最大的特點是我們有路標，引進設(shè)備、技術(shù)，可以很快地發(fā)展，但現(xiàn)在人家不給你技術(shù)了，何況在互聯(lián)網(wǎng)時代，大家都要探索新的模式，你的創(chuàng)新在哪兒？沒有目標時怎樣創(chuàng)新？

制度創(chuàng)新又回到今天演講的題目，世界經(jīng)濟大變局，對全球所有企業(yè)都是非常大的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)首當其沖，而且特別嚴峻。為什么呢？因為第三次工業(yè)革命，第三次工業(yè)革命帶來的什么呢？數(shù)字化制造。我們原以為數(shù)字化制造遙遙無期，是明天的事，但今天迫在眉睫。比如家電企業(yè)，海爾同行美國GE，已經(jīng)把在中國生產(chǎn)的熱泵式熱水器和洗衣機搬回美國路易斯維爾，美國GE主席對媒體發(fā)表談話說，搬回來的產(chǎn)品比中國還要便宜，從中國外包拿回來的產(chǎn)品賣1599美金，在美國路易斯維爾生產(chǎn)的產(chǎn)品只賣1199到1299美金，成本下降了20%以上。美國有一篇評論題目非常清晰，叫“讓中國制造一邊去吧”。中國制造原來的廉價勞動力優(yōu)勢究竟在哪兒呢？這對中國企業(yè)來說是非常大的挑戰(zhàn)，制度創(chuàng)新非常重要。美國有一個獲得諾貝爾獎的制度決定論學者諾斯，他認為所有的經(jīng)濟增長都是靠制度創(chuàng)新的，換句話說制度創(chuàng)新才是經(jīng)濟增長的真正動力，而不是其他。我們的制度創(chuàng)新應該怎么樣創(chuàng)呢？對中國企業(yè)來講，應該是一個挑戰(zhàn)，也是一個機遇，互聯(lián)網(wǎng)必須改變原來企業(yè)的制度、管理模式或商業(yè)模式。我們原來的管理模式都建立在泰勒科學管理上，泰勒科學管理就是生產(chǎn)上的流水線，管理上的官僚制，這些一定要打破，海爾人單合一模式，包括沃頓、哈佛商學院來到海爾這么多年，很想寫成一個案例，不是海爾做得多么好，而是符合互聯(lián)網(wǎng)時代管理模式的方向。

當今世界的三大管理思想是什么？第一，與客戶零距離；第二，給員工充分授權(quán)自主管理；第三，給所有參與企業(yè)和企業(yè)合作方創(chuàng)造價值。第一，與客戶零距離就是客戶要的是個性化需求，你能否創(chuàng)造呢？原來金字塔的組織結(jié)構(gòu)肯定不行。第二，員工充分授權(quán)自主管理，海爾八萬人，現(xiàn)在變成兩千個自主經(jīng)營團隊，每個團隊授予三權(quán)，現(xiàn)場決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，有了這三個權(quán)，一個團隊所有權(quán)力都有了。第三，給所有參與方創(chuàng)造價值，也就是大家共贏共享?，F(xiàn)在公司、商店將供應方價格壓得最低，把零配件價格壓得更低，那是共輸。

真正成為一個互聯(lián)網(wǎng)的管理模式，海爾做了差不多十年，這十年是個試錯的過程，不斷地摸索、探索，但我認為方向是對的。最后，我用管理大師德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中的一句話結(jié)束今天的演講：“創(chuàng)造未來是風險很高的，但不去嘗試，風險將會更高?！?/span>楊杜批注3:
創(chuàng)新不是目的是手段！企業(yè)不是研究院。創(chuàng)新是為了企業(yè)價值和競爭優(yōu)勢提升。你不能忘了海爾的兩句口號：其一是創(chuàng)新就是創(chuàng)造有價值的訂單；其二是企業(yè)圍墻之內(nèi)沒有創(chuàng)新。作為企業(yè)，你必須注意創(chuàng)新的五大陷阱：不能過快、過早、過度、過虛和封閉創(chuàng)新。