10月16日，身陷“欠款門”風(fēng)波和一系列負(fù)面消息的凡客誠品創(chuàng)始人兼CEO陳年，首次出面回應(yīng)，在亦莊的凡客誠品新總部接受了鳳凰財(cái)經(jīng)記者的采訪，他表示：目前來自凡客股東和投資方有一些壓力，但他不會(huì)辭任CEO離開凡客，當(dāng)前凡客的資金鏈沒有問題，第七輪融資即將完成，也正在盡快支付欠款。本輪調(diào)整是他們主動(dòng)求變，共裁員20%，接下來凡客將追求盈利和零庫存，大幅降低SKU，回歸簡單搭配，將產(chǎn)品品質(zhì)做到極致。

凡客陷入今天的負(fù)面輿論困境，陳年認(rèn)為，除了媒體的“起哄”以外，是凡客主動(dòng)求變的結(jié)果：“本來我們是打算10月底才搬家的，因?yàn)橛嘿F中心的辦公樓租約明年5月才到期，但為什么我們要求立刻搬家呢？這是因?yàn)榉部蛨F(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)，希望整個(gè)公司立刻就能變。搬家后，我們進(jìn)行優(yōu)化，因?yàn)榭s減了很多細(xì)分的SKU,統(tǒng)一了很多部門，所以人員也進(jìn)行了優(yōu)化，裁員20%左右?！?/p>

如此大比例“壯士斷腕”的裁員背后，是陳年“幡然醒悟”的結(jié)果：“我們自己團(tuán)隊(duì)，包括我自己太虛榮了。我們已經(jīng)不是從品牌，或者最基礎(chǔ)的產(chǎn)品來理解凡客了。因?yàn)榉部陀幸欢螘r(shí)間成長地太快了，我們還擺脫不了當(dāng)時(shí)的那個(gè)影響，希望保持快速增長。當(dāng)你把銷售額、增長率當(dāng)作目標(biāo)的時(shí)候，意味著你只可能倒逼產(chǎn)品。比如，這個(gè)屋子，我們?cè)谟?jì)算應(yīng)該擺多少衣服能把它填滿，這時(shí)候就不是討論衣服本身了，而是在討論這個(gè)屋子有多大。這個(gè)思路是錯(cuò)誤地，今天看來很幼稚，但是有一陣子我們確實(shí)就是這么干的。”

關(guān)于盛傳的“資金鏈斷裂”、“雷軍出任董事長”“陳年被逼宮”的消息，陳年表示部門結(jié)構(gòu)做了調(diào)整，三個(gè)部門合并為一個(gè)，中間存在溝通誤會(huì)?！八腥思釉谝黄鸲俣嗳耍瑤浊Ъ液献骰锇?，所以這中間引起誤會(huì)挺正常的，沒有什么可回?fù)舻摹！标惸赀@樣回應(yīng)道。

而至于雷軍接任董事長的傳聞， “雷軍這兩天在美國，這個(gè)這個(gè)消息怎么來的我有點(diǎn)暈了，我也看了很多?！?陳年表示，“首先我跟雷軍溝通得多是事實(shí)，尤其是在小米3發(fā)布的前夕，那段時(shí)間雷軍跟我很認(rèn)真了談了小米產(chǎn)品的思路、品牌思路。他理解中的小米一些做法，一些態(tài)度，我覺得反過來給我刺激非常大。”

陳年補(bǔ)充道：“當(dāng)然首先改變的是我，在這個(gè)過程中不是說小米改造誰，或者說雷軍來凡客如何，而是在這個(gè)過程中雷軍所講的一些觀點(diǎn)和方法深刻的影響到我，讓我覺得凡客接下來要做的事情要有所改變。”

隨著“陳年被圍堵討債”的傳聞?dòng)萦遥P(guān)于陳年是否會(huì)被更換離開凡客的猜測(cè)也越來越多。

陳年顯得很坦然：“我們?cè)谶@個(gè)過程中做了多次溝通，都是善意的溝通。我認(rèn)為在轉(zhuǎn)變的時(shí)刻，整個(gè)公司下的這么大的決心進(jìn)行轉(zhuǎn)變的時(shí)刻，我們團(tuán)隊(duì)表達(dá)的態(tài)度也夠堅(jiān)決。因?yàn)檫@個(gè)轉(zhuǎn)變?nèi)绻潜粍?dòng)的轉(zhuǎn)變，您今天見不到我?！?/p>

“實(shí)際上不是這樣。是我們反復(fù)交流以后，我覺得我們應(yīng)該做的第一步就是搬家?！标惸赀@樣形容凡客正在進(jìn)行的這場“變革”。

陳年并不避諱談來自投資方和股東的壓力?！凹词共话嵋灿袎毫?，那么多股東，大家對(duì)凡客都有好的期待，下面怎么走，肯定大家老在討論；如果我不承認(rèn)我們之間都沒討論，對(duì)我沒有任何要求，那肯定是不對(duì)的。”

隨即，陳年補(bǔ)充道：“坦白的說，大家現(xiàn)在這么多問題指向我，如果我做一個(gè)輕松的選擇，別做了，對(duì)我來說更輕松。實(shí)際上凡客團(tuán)隊(duì)是不應(yīng)該做那種選擇的，凡客團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該自身求變。”

至于董事會(huì)是否存在“逼宮”行為，陳年表示：“這應(yīng)該問股東。”

事實(shí)上，在陳年看來，早在與雷軍私下交流之前，他就發(fā)現(xiàn)原來那套思路做不下去了。他表示凡客在主動(dòng)求變，變動(dòng)太快才會(huì)導(dǎo)致此次的“資金鏈斷裂”風(fēng)波。

“我看到太多的品牌，做了十幾年的品牌，二十年的品牌，我覺得大家都已經(jīng)慌了，大家慌到什么地步呢？要不就是今年不做了，就是關(guān)店。要么就是我不做了，還有一個(gè)哥們跟我說要么我去試試做房地產(chǎn)?！标惸暾f。

而求變之中，陳年最注重“庫存壓力”：“這個(gè)規(guī)模誰都看不準(zhǔn)。比如大家說100億的規(guī)模必須有20%的庫存，那意味著10億的庫存，一個(gè)企業(yè)的凈利才多少？比如這個(gè)加價(jià)率一倍的話，50億的庫存有20%賣不出去，放在任何一個(gè)企業(yè)都產(chǎn)生問題。”

而經(jīng)歷了搬遷、“瘦身”的凡客似乎已經(jīng)對(duì)2011年的錯(cuò)誤有了深刻反思。“沒有賣不出去的庫存，我要做到這點(diǎn)。我們好的時(shí)候07到10年，永遠(yuǎn)是沒貨賣。為什么那個(gè)時(shí)候的凡客那么健康呢？是因?yàn)槔蠜]貨賣。所以我們?cè)谇八哪旮緵]想過有庫存的問題。2011年當(dāng)頭一棒把我們打暈了。我們這兩年其實(shí)都在消化當(dāng)時(shí)那當(dāng)頭一棒?！标惸攴Q。

經(jīng)歷了一段時(shí)間的痛苦的“戒驕戒躁”后，2013年年初，一向低調(diào)的凡客立下“年底將開始盈利”的軍令狀，并多次變更發(fā)展策略與路線。外界質(zhì)疑凡客受投資方“挾持”，存在業(yè)績壓力。

陳年否定了該說法：“不是投資方的壓力，是我們自己的虛榮。我們自己團(tuán)隊(duì)，包括我自己的虛榮。我覺得不是從品牌，或者最基礎(chǔ)的產(chǎn)品端來理解凡客，因?yàn)榉部陀幸欢螘r(shí)間成長的太快了，大家還擺脫不了當(dāng)時(shí)的那個(gè)影響。我們還在想能不能還保持一定的增速?！?/p>

在經(jīng)歷了2010年的瘋狂生長之后，2011年的凡客曾經(jīng)迷失在這種高速品牌擴(kuò)張的泡沫里。“后來說明擴(kuò)品牌快沒有用。11年第一季度跟10年第一季度基礎(chǔ)不太一樣，10年基數(shù)太小，我們是跟著數(shù)據(jù)看了一下，發(fā)現(xiàn)第一季度和去年第一季度一比是400%的增長，當(dāng)時(shí)我們只做了200%、300%的成長估算?！?/p>

陳年稱自己現(xiàn)在每天堅(jiān)持工作10小時(shí)，更多的介入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研討的過程中。而這一心得來自于凡客的天使投資人雷軍。

“主要是回到產(chǎn)品，大家更關(guān)注產(chǎn)品本身。反過來從一個(gè)用戶的角度思考產(chǎn)品。”陳年這樣描述雷軍跟他交談帶來的深刻思考，“為什么你現(xiàn)在在開放區(qū)看到這么多的產(chǎn)品，幾乎所有的產(chǎn)品都在那里擺著，是因?yàn)檫^去的兩個(gè)月來我們都在看產(chǎn)品。我把我們所有的產(chǎn)品都買了回來，不是樣品，是我自己把它買回來。把所有的服裝、鞋買回來，我和我的助理們天天試穿。這是很大的變化。就是說凡客重新回到以用戶的態(tài)度看待產(chǎn)品?！?/p>

陳年說：“我覺得過去的凡客關(guān)注增長率、營業(yè)額，分解到多少SKU上去，是反過來做的。當(dāng)然這個(gè)話題太長了，我跟雷軍前后聊了60個(gè)小時(shí)。我們倆每次都聊七八個(gè)小時(shí)，前后聊了七八次?！?/p>

至于為何身兼數(shù)職的雷軍還始終保持著對(duì)凡客較高的關(guān)注度，陳年解釋道：“他有更多的時(shí)間，還有60個(gè)小時(shí)跟團(tuán)隊(duì)反復(fù)聊的話，也是一件好事。小米3發(fā)布之前，雷軍總結(jié)了很多心得跟我交流，我覺得雷軍對(duì)凡客的情感比較深，最后說我們倆的關(guān)系，他也愿意把這些來告訴我。和我分享的過程，也是一個(gè)互相印證的過程。但是你非要說他要出任董事長就沒辦法?！?/p>

提到雷軍對(duì)自己的啟發(fā)，陳年表示，比如說我們過去把很多線拆的很細(xì)，也為大家承擔(dān)責(zé)任，有些SKU的分配，我們是那么思考問題。就是我剛才說的，我有一個(gè)多少億的目標(biāo)，然后分配到SKU去，這是通常的想法。然而，在管理的方法論上，雷軍“顛覆”了陳年。

“雷軍提供了一套完全不是這樣的思路，他是倒過來思考的。雷軍講了幾個(gè)去KPI，去毛利率，去組織結(jié)構(gòu)，他這幾個(gè)對(duì)我們過去管理方法徹底的顛覆。比如去KPI，大家經(jīng)常愛講KPI，當(dāng)我們把這些產(chǎn)品分到這些線的就是KPI。他提出一個(gè)觀點(diǎn)誰能真正承擔(dān)這個(gè)KPI，實(shí)際是承擔(dān)不了的?！标惸昊貞浥c雷軍的對(duì)話，“這個(gè)給我的刺激特別大，一開始我覺得他就是信口胡說，后來我覺得有道理。比如去毛利率，你是達(dá)到一個(gè)量級(jí)之后，你的利潤自然會(huì)出來，而不是你上來就規(guī)定一個(gè)毛利率，應(yīng)該是反過來用戶從什么程度接受它，所以他提出的理論是小米定價(jià)的理論?！?/p>

至于拋棄了KPI如何去管理，陳年表示自己會(huì)更多地介入到細(xì)節(jié)，實(shí)施過程管理。

2010年，“凡客體”廣告紅遍全國的時(shí)刻，凡客當(dāng)時(shí)推出了29塊錢的T恤，市場反應(yīng)非常好。當(dāng)時(shí)塑造的平民、低價(jià)品牌形象似乎給凡客之后的轉(zhuǎn)型帶來了一些困擾。

但陳年仍堅(jiān)持認(rèn)為類似的T恤產(chǎn)品對(duì)凡客如今的發(fā)展功不可沒，但產(chǎn)品種類的過度膨脹也帶來了一些問題?！拔揖团e一個(gè)白襯衫的例子，當(dāng)我這次挑白襯衫的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)我們的產(chǎn)品部門的人給了我八款白襯衫。如果我在網(wǎng)上去選的話，我完全搞不清楚這八款白襯衫的區(qū)別是什么，但是實(shí)物版能看出來。當(dāng)他忙于做八款白襯衫的，他可能把一款白襯衫都做不到位?！彼f。

“今天凡客正在做的事情，過去一個(gè)多月來正在做的事情就是統(tǒng)一規(guī)劃，白襯衫只能有一個(gè)，統(tǒng)一顏色，白只能由一個(gè)，全公司的白，標(biāo)準(zhǔn)白只能由一個(gè)。我們統(tǒng)一設(shè)計(jì)?！标惸暾f，“我覺得最關(guān)鍵的還是產(chǎn)品品質(zhì)本身。我覺得凡客應(yīng)該回到簡單搭配，有一定的時(shí)尚度，把品質(zhì)真正做到極致?！?/p>

過去過度追求營業(yè)額、成長率的做法與觀點(diǎn)已被陳年摒棄。陳年回顧過去犯的錯(cuò)誤表示：“當(dāng)你把銷售額，增長率放在前面的時(shí)候，意味著你只可能倒逼產(chǎn)品。我們這個(gè)屋子有這么大，我們應(yīng)該擺多少衣服的時(shí)候，我們已經(jīng)不是在討論衣服了，我們是在討論這個(gè)屋子有多大。我們是因?yàn)檫@個(gè)屋子有多大，所以我們要做那么多產(chǎn)品。這個(gè)思路錯(cuò)了吧。今天說很幼稚，但是有一陣子我們就是這么干的。”

而要重新樹立凡客的品牌形象并非易事。陳年說：“我這些年越來越尊重那些大起大落的品牌了?，F(xiàn)在我明白了，大家在這個(gè)過程里面都在調(diào)整自己，找到正確新的下一步?！标惸瓯硎?，凡客在經(jīng)歷一段調(diào)整，把品質(zhì)做好。先想把品質(zhì)做好，我先不想他怎么重新樹立，我只想我先把產(chǎn)品做好。我有相信做好的產(chǎn)品還挺多的。

“我這段時(shí)間都在剪衣服，撕鞋，有一些真的是改變了以后會(huì)有質(zhì)的區(qū)別。我以前接受采訪的時(shí)候肯定不穿（Nb）的鞋，因?yàn)榻裉燧喌轿掖┧耍蛱煳掖┓部偷男?。”陳年這樣描述產(chǎn)品品質(zhì)的重要性。

“陳年推動(dòng)了一場改變公司業(yè)務(wù)模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。然而，今年三月悄然推進(jìn)平臺(tái)策略、效仿唯品會(huì)做特賣的凡客，突然在9月高調(diào)重回“我是凡客”的品牌路線。僅僅一年的時(shí)間凡客數(shù)次做出戰(zhàn)略調(diào)整，這家昔日主打“平民時(shí)尚”的電商，如今有點(diǎn)面目不清了?！边@是一家主流媒體對(duì)于凡客今年表現(xiàn)的描述。

對(duì)于陳年而言，高速擴(kuò)張之后帶來的有關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略的思考并不總是清晰和明確的。對(duì)于凡客的數(shù)次嘗試，陳年總結(jié)道：“現(xiàn)在我認(rèn)為做自有品牌，我們從用戶的角度重新去審視我們的產(chǎn)品，這是第一步。這就是徹底的改變?！?/p>

相應(yīng)的，更為簡單醒目的營銷方式以及統(tǒng)一的設(shè)計(jì)規(guī)劃模式也在嘗試推出?！氨热缯f過去兩個(gè)月我們整合的營銷，大家能夠看到頁面的變化，老是整合的一個(gè)產(chǎn)品推出，整個(gè)形象變得干凈簡單，不再是那么花了。這是我們先做的整合營銷?！标惸暾f，“大家來之前，一堆人在這里抱著衣服開了會(huì)，我們叫做總體規(guī)劃，成立設(shè)計(jì)組。過去凡客的設(shè)計(jì)都是散落在各條線，現(xiàn)在成立設(shè)計(jì)組，成立技術(shù)中心。技術(shù)中心是凡客的產(chǎn)品技術(shù)中心，里面包括面料師、工藝師、打板師，這些過去也是散落在各塊?！?/p>

而陳年將這套打法邏輯歸結(jié)為學(xué)習(xí)快時(shí)尚品牌“優(yōu)衣庫”。

某位電商評(píng)論人士微博隱射凡客“討債門”事件：“人走茶涼， 物是人非！往日輝煌，過眼云煙。墻倒眾人推，不乏落井下石者！”

更多的業(yè)內(nèi)人士在談及凡客如今的境遇時(shí)，不免要感慨唏噓一番， 畢竟2010年如黑馬般殺入電子商務(wù)行業(yè)的凡客至今仍令人印象深刻。有電商高管表示如果凡客當(dāng)初沒有犯那么多錯(cuò)誤，現(xiàn)在可能已經(jīng)是上市公司。而在凡客調(diào)整的這段時(shí)間，正是京東、天貓崛起的時(shí)間，無形中，凡客也被甩出第一陣營，其在電商行業(yè)的話語權(quán)在下降，陳年本人的江湖地位也在滑落。

而陳年并不認(rèn)同這樣的“同情式感嘆”，他說：“歷史沒有如果，我們不談如果。如果我們向傳統(tǒng)品牌學(xué)習(xí)，我們學(xué)習(xí)的足夠快，而且學(xué)過了。最可怕的是那條路也錯(cuò)了?！?/p>

最后，陳年總結(jié)道：“所以這條路必須我們自己思考，我覺得這樣的話回到我們今天的話題，在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)小米給了我最重要的啟發(fā)，這是我今天的正確答案?！?/p>