主持人：下面有請香港科技大學(xué)商學(xué)院代表隊和哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院代表隊上場。首先，有請香港科技大學(xué)商學(xué)院代表隊進行案例展示，時間12分鐘。

張一波：尊敬的評委老師、各位同學(xué)：大家早上好！我們是來自香港科技大學(xué)的CET-4案例分析小組，首先請允許我介紹一下我們的成員，賈靜同學(xué)，外表溫柔的女孩子其實是一個硬件專家，具有很豐富的本土工作經(jīng)驗，李濤同學(xué)具有美國加州注冊會計師資格認證，并且擁有多年海外工作經(jīng)驗，我本人張一波，就讀科大之前擁有中國國內(nèi)和香港金融行業(yè)工作經(jīng)驗，謝南丹同學(xué)，是我們團隊的亮點，曾經(jīng)在北京、紐約、迪拜先后從事過工作，并且對中國文化有濃厚的興趣和比較好的認識。

下面跟大家介紹一下我們團隊的名稱和來源，CET-4是一個很簡單的符號，實際上有兩層意思：第一層，CHINA ENGLISH TEAM，我們的理念是本土問題全球智慧，我們在準(zhǔn)備這次案例過程中通過雙語進行的，所以CHINA ENGLISH TEAM，這個名字也提醒在座很多人，我們擁有共同經(jīng)歷。

主持人：時間到。

下面由謝南丹同學(xué)開始進行今天的案例分析。

謝南丹：這是我的中國朋友小謝，他的美國女朋友剛剛搬到中國跟他住在一起，但是小謝發(fā)現(xiàn)做起來很難，出去你是我的女朋友你要做什么，你要分手嗎，你要離開中國，或者一輩子很悲傷，那不至于吧，其實中國的企業(yè)在把西方的管理工具運用到中國管理學(xué)界，也經(jīng)常遇到同樣的問題，在方太怎么樣用儒家文化解決這個問題，只能用儒家文化海橋梁去解決這個問題。

李濤：我相信我會很好的解決這樣一個問題，我也相信我們的團隊可以通過引入儒家文化很好的解決，方太現(xiàn)在所使用的集成產(chǎn)品研發(fā)模式問題，什么是集成產(chǎn)品研發(fā)模式？以產(chǎn)品的戰(zhàn)略為前提，以市場為導(dǎo)向，以項目的推進為主線，采用矩陣式管理，追求的是研發(fā)速度和投入產(chǎn)出。

為什么這種模式對方太這么重要，方太在海外有高端品牌，方太有沒有的銷售增長目標(biāo)，以及到2015年的銷售目標(biāo)。方太通過組織建設(shè)使集成產(chǎn)品研發(fā)模式能夠很好的運作。但是，華為是中國第一個引入IPD的模式，僵化、固化和優(yōu)化，通過調(diào)研，我們認為方太處于從固化到優(yōu)化階段，這就使得今天我們的議題非常有實質(zhì)意義。我們看看IPD到底有什么問題？無法破固有的產(chǎn)品戰(zhàn)略，無法突破固有的產(chǎn)品解決模式，當(dāng)我們把IPD從西方引入中國時候又產(chǎn)生哪些新的問題？第一在提升產(chǎn)品平臺上各個部門之間有理念和本位沖突，同時這個模式本身并不能出自企業(yè)內(nèi)在的創(chuàng)新，我們提出三個層面的解決方式：軟性溝通、組織模式創(chuàng)新意識，我們要通過引入儒家文化來解決這個問題。

第一個建議，組織模式部分，君子廣納，三人行必有我?guī)?，怎么解決這個問題呢？現(xiàn)在IPD產(chǎn)品研發(fā)模式里以相當(dāng)部門的代表組成臨時的項目小組，我們建議第一步擴大外延，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，第二步要拓展到外面的關(guān)系人。我們的行動計劃：首先，建立外部溝通制度，包括定期、不定期，包括針對項目和不針對項目的，我們希望引入獨立董事角色，獨立于核心人員，二是有話語權(quán)；第三促進項目外人員的參與，進一步完善方太社區(qū)網(wǎng)站，另外獎勵對方太提出很好方案的用戶和供應(yīng)商。

賈靜：引入更多人進入這個模型中，勢必帶來更多的矛盾和沖突，如何解決這種矛盾和沖突呢？我們的建議是：拆用儒家文化，君子和而不同，我們首先來看一下IPD模式的起源，IPD模式起源于西方，非常的符合西方的文化傳統(tǒng)，因為西方人在討論過程中是基于事實的，他們喜歡以事實為根據(jù)進行雄辯，在這個過程中沒有個人成見，當(dāng)我們把這個模式引入東方之后，因為中國人行為方式是當(dāng)他們討論一個問題時候除了討論一些事實，他們會考慮這個人跟我的關(guān)系好不好，這個人是我的上級、同級，還是我的下屬，如果有第三方人員在，他們也會考慮到第三方人的感受，所以經(jīng)常有一種趨勢，大家相互茍同，一團和氣，我們要打破一團和氣，提倡君子和而不同，和就是在事實的基礎(chǔ)上進行真理大討論，有了這樣的理論依據(jù)在實踐中怎么做呢？建議方太進行三步走的路線：第一步，非常簡單的一個建議，各部門之間還有產(chǎn)品和產(chǎn)品之間向頭、向尾之間定期進行交流，市場部門討論市場最新動向，產(chǎn)品部門討論產(chǎn)品研發(fā)狀態(tài)，讓公司各個部門了解到對方的動態(tài)。通過這樣的加深了解，當(dāng)我們有了新項目的時候，我們建議換位思考，部門B站部門A角度考慮問題，部門A站在部門B角度上考慮問題，這樣就可以從全公司整體戰(zhàn)略角度妥協(xié)問題，通過第一步和第二步，一般我們認為部門和部門之間、不同利益集團之間是可以達成一致的，但是不排除這樣的情況，大家仍然需要借助第三方意見達成一致，我們建議并至于此，如果大家達成一致，我們建議采用不同意見采集部，主要作用是在產(chǎn)品研發(fā)過程中當(dāng)產(chǎn)品推向市場過程中，我們會與不同意見進行對比，如果我們的產(chǎn)品成功了，我們會討論成功經(jīng)驗，如果我們的產(chǎn)品失敗了，我們會考慮如果在第一時間采用不同意見會有什么結(jié)果，通過對比和比較，我們的主要目的是提高大家的學(xué)習(xí)層次，在研發(fā)過程中不停的學(xué)習(xí)，以便下次做出更好的決定。

張一波：李濤同學(xué)和賈靜同學(xué)解決IPD模型外延問題，IPD核心問題是什么呢？是一種創(chuàng)新意識，用什么方式在企業(yè)中不停的產(chǎn)生創(chuàng)新動力的源泉，我們今天帶來的解決方案是君子好學(xué)，學(xué)而時習(xí)之不亦樂乎。我們要培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)態(tài)度和學(xué)習(xí)習(xí)慣。首先將學(xué)習(xí)變成一種習(xí)慣，在創(chuàng)新的過程中很多東西是可遇不可求的，我們會增加創(chuàng)造靈光的可能性。第二個理念，建立良好的學(xué)習(xí)態(tài)度，在我們和人與人之間的溝通中，我們站在企業(yè)角度，我們有客戶，我們有下游，我們有上游，我們有競爭對手，我們是不是應(yīng)該用更低的姿態(tài)，當(dāng)我們跟這些人打交道時候，他們有什么東西值得我們借鑒、值得我們學(xué)習(xí)，很多優(yōu)秀企業(yè)有很好的創(chuàng)新思想和方法，這些很好的思想和方法不是來自企業(yè)內(nèi)部，有可能是跟客戶的談話過程中取得的，我們要打破本位主義，用謙卑的態(tài)度和企業(yè)外所有關(guān)系人溝通。第三個理念，擴大學(xué)習(xí)范圍，在每個部門中都有一定的專業(yè)人才，在IPD模型當(dāng)中，我們將實現(xiàn)把人才變成通才，他們可以像液體一樣在企業(yè)不同部門之間流動，并且滲透下去，所以我們提出的行動計劃是：第一建立一種跨部門的導(dǎo)師計劃，第二持續(xù)學(xué)分進修計劃。

主持人：時間到！謝謝香港科技大學(xué)代表隊，下面進入評委提問時間，時間5分鐘。

評委提問：在做的時候怎么做？剛才講到君子貴和，你怎么樣理解和？

回答：您說的沒錯，在實踐中應(yīng)用怎么這種思想，怎么提升到一個高度，是很難的課題，對于和的理解，我們?yōu)槭裁刺岢稣胬泶笥懻摰南敕?，不是尋求一團和氣，而是尋求大家在一個基本的尊重和信任的基礎(chǔ)上，大家的目標(biāo)是一樣的，可以采取討論、辯論和競爭的方式取得。

評委提問：君子最大的特點是什么？

回答：如果這樣說的話，人與人之間都是君子的特點，這是道可道非常道的問題。

評委提問：君子最大特點是尊重規(guī)則，君子是不同的，如果沒有規(guī)則很難和。

評委提問：你們談到模塊化產(chǎn)品開發(fā)，請對應(yīng)談?wù)剝?yōu)勢和劣勢？本身這種產(chǎn)品開發(fā)模式是執(zhí)行這種戰(zhàn)略，然后更高效的開發(fā)。

回答：實際調(diào)研我們學(xué)習(xí)了IPD這種模式，他們認為當(dāng)出現(xiàn)部門之間的沖突以及對產(chǎn)品去向不清的時候，他們都會參考年初既定的產(chǎn)品戰(zhàn)略，在現(xiàn)有模式當(dāng)中，基本上還是以市場為導(dǎo)向的，以年初的產(chǎn)品戰(zhàn)略為前提，他們最終目標(biāo)是突出速度，要達到這個目的，必須在基本的框架下進行，這是是比較高效率的，在這個基礎(chǔ)上又能夠超越一步，能夠使他成為一種習(xí)慣性的，發(fā)揮這種模式在產(chǎn)品研發(fā)當(dāng)中的作用。

回答：我們認為IPD模型最重要的優(yōu)點是在研發(fā)初期把市場部門、生產(chǎn)部門等等部門都融入進來了，以市場為導(dǎo)向，大大縮短了研發(fā)周期，同時我們認為IPD模式固有的缺點是因為以市場為導(dǎo)向，非常接近于現(xiàn)在的市場需求，特別是像方太這樣追求高端用戶的企業(yè)，未來的研發(fā)也非常重要，方太目標(biāo)是要成為中國的西門子，而西門子的研發(fā)戰(zhàn)略就是基于未來的研發(fā)戰(zhàn)略，所以我們在模型中引入了全公司范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)和采納意見的制度，也就是基于對未來創(chuàng)新的研發(fā)。

回答：對于未來的創(chuàng)新，我們還有一個理念，在未來長遠發(fā)展目標(biāo)前提下，方太可以做一些有利于社會甚至有利于全人類的創(chuàng)新可，短期盈利目標(biāo)沒有巨大的貢獻，長期來講，這是企業(yè)責(zé)任感和長期價值的體現(xiàn)。

評委提問：謝南丹說的很好，但是聲音小了點，應(yīng)該聲音再大了。

儒家一直是個幌子，歷史上也都沒有按儒家思想辦，很多學(xué)者都是這么看的。假如這是真相的話，你們討論這個問題，是不是會一下子沒有基礎(chǔ)？我也觀察到，你們整個討論基本上也是拿儒家當(dāng)外衣在使用，其實也沒有把儒家當(dāng)成什么事，討論這個問題其實很有意思。

主持人：時間到。謝謝評委！下面請對方代表隊提問，時間3分鐘。

對方代表隊提問：我剛才聽了對方對產(chǎn)品集成這塊談的問題，針對于案例本身的核心，儒家文化如何應(yīng)用到方太管理當(dāng)中，您認為儒家文化精髓是什么？在方太現(xiàn)代化企業(yè)管理當(dāng)中，這種的精髓應(yīng)該是如何應(yīng)用的？

回答：對儒家文化這么博大精深的東西，每個人都有不同的理解，站在我們角度，我們覺得儒家文化是有層次的，并且我們試圖用一般行動計劃進行制度化。所謂的層次，最終達到的目標(biāo)是把儒家文化變成一種信仰，通過外延、內(nèi)合這三個層次把儒家文化從禮、義、仁提升到人的階段，這是終極目標(biāo)。

對方代表隊提問：您的回答很有技巧，但是沒有回答儒家文化的精髓是什么這個話題。

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