主持人：可以舉一些例子嗎，這些基本面指什么方面？

穆瑟拉曼：我昨天剛剛跟同事說一件事，說的是很多年以前，在八十年代的時候，可能大家都熟悉，對于那些百年老店來講，他們都有一個特點，一個是財務上的穩(wěn)健，我覺得很多人，包括很多公司在過去5年沒有辦法展現(xiàn)財務的穩(wěn)定性，這也顯示出幾十年以來人類似乎沒有從歷史當中吸引經(jīng)驗教訓。

英凱師：的確，大部分人都覺得企業(yè)的高層，特別是企業(yè)的CEO應該對未來有很好的展望和愿景，但是三十年代以來，最大的一次經(jīng)濟危機似乎不是我們在商學院的教科書上找到答案的，也沒有任何跡象，也是史無前例的。怎么解決這個問題呢？不能把所有雞蛋放在一個籃子里，必須要讓你的公司覆蓋不同的地域，多樣化覆蓋不同的行業(yè)，這也是一般來講成功企業(yè)的模式。但其實現(xiàn)在看到的是，實體經(jīng)濟和金融體制之間沒有相互信任，我們是不是還要信任評級機構呢？我們是不是也要相信金融機構的咨詢建議呢？恐怕也要挑戰(zhàn)他們的想法，在接下來的一段時間當中，我覺得應該不要互相指責，需要一個健康的金融體制，我們都同意的是現(xiàn)在還是有盲目的信任，有缺乏透明度，而且全球很多政府、政客、監(jiān)管機構還是能夠發(fā)揮影響力，讓我們走向正確的道路，保證原材料、大宗商品的價格能夠是供求關系決定，而不是靠投機，這是我們應該吸取的教訓。

主持人：科奈魯先生，您覺得我們說的基本論調(diào)合理嗎？

科奈魯：對于那些在任何經(jīng)濟周期之下都可以把企業(yè)運作得很好的公司，我覺得這些人非常幸運，這些人應該去拉斯維加斯和澳門賭博。我所在的公司有30年的歷史，我父親經(jīng)歷了三次危機，過去15年當中我經(jīng)歷了2次經(jīng)濟危機，周期越來越短了。我開始問過我父親，問他要錢，他說我沒有錢，我只能提供建議。說到底，過去15年當中我所經(jīng)歷的最好體驗，最關鍵的一點是保持團隊，只要你能夠繼續(xù)保留團隊，有一支關鍵團隊，其他人就被吸引過來。你想在經(jīng)濟低谷之后重新站起來，團隊里的人了解行業(yè)情況，了解環(huán)境，覺得還是可以東山再起的，所以要確保有關鍵的團隊，要有承諾，但最關鍵的一點你必須有溝通，要讓底層的人接觸到高層，底層的人能夠接觸到高層是非常之重要的，我欣賞自下而上的方法。

主持人：我還想問一個問題，是比較具體的針對過去一段時間的問題。我們剛剛經(jīng)歷了經(jīng)濟危機，對于這次經(jīng)濟危機的深度，你們預測到了嗎？你們覺得是非常令你們驚奇的一件事嗎？如果你們覺得經(jīng)濟危機的深度和經(jīng)歷的時間讓你們覺得吃驚的話，你們采取了什么措施，如果不是的話，你們又是從中吸引什么經(jīng)驗教訓？

英凱師：坦率來說，我們覺得有點驚訝的。在2008年中期的時候，我們出現(xiàn)了經(jīng)濟問題的跡象，同時我們看到了9月15日雷曼兄弟破產(chǎn)的事件。我們做化工行業(yè)，也從事其他行業(yè)，其實在2008年前9個月的時間當中，本來是做得很好，如果按照那個趨勢下去，2008年是有史以來最好的一年，但后來3個月受到經(jīng)濟危機巨大的影響，我們看到銷量下降了30%，甚至到50%，這是指某些領域，這都是前所未有的。而且整個2008年至2009年期間，沒有大的輪胎制造商生產(chǎn)輪胎了，這是大家沒有想到的。去了解這些事件對市場的影響，我想有很多公司，包括像我們這樣的公司趕快轉向，側重于看公司的財務狀況，看一下如果企業(yè)保持下滑的趨勢，我們還能夠支撐多長時間。這對我們來說是全新的經(jīng)驗，花了5、6個月的時間才能控制住局面。

穆瑟拉曼：我們絕對沒有預期到這次危機的深度和時機，尤其就鋼鐵行業(yè)來講，實際的情況是大概在危機發(fā)生之前的兩三年，我們出現(xiàn)了整個行業(yè)破紀錄的并購活動，有大量的并購，不光是從交易的數(shù)量，而且從金額上來講都是前所未有的，就是從05-08年我們看到了破紀錄的并購。因此，很多公司都是花了很多錢，要么擴大產(chǎn)量、建廠，要么就進行并購。塔塔集團，我們塔塔鋼鐵是世界范圍的企業(yè)，在很多國家都有業(yè)務，在印度我們沒有出現(xiàn)問題，因為在2008年稍微有一點下滑，但是我們受影響最大的就是我們在歐洲以及其他地方的業(yè)務。在這種類型的局勢下，我們大家知道事后諸葛亮是很容易當?shù)?，很快就出現(xiàn)了很多的專家跟你說，你應該怎么做，在危機當中很多人會告訴你要比較保守，要保護現(xiàn)金，更加關注客戶，注重市場等等，很多專家的說法都差不多，但是對于公司來講，對于這樣的局面，在解決的時候有一兩個方面是十分重要的，一個是領導者要有勇氣，有韌性，這是非常具有根本性的，如果沒有這個素質(zhì)的話是沒有辦法處理這種情況的。

第二，要和你的團隊同舟共濟，你必須要一直鼓舞公司的士氣，溝通信息，在全公司上下溝通意見，盡可能集思廣益，采取一些行動幫助你走出衰退。我們看到很多專家總是在跟你說做這個、做那個，這都是大家知道的，可以說比這個意見更重要的一點，你要有新的心態(tài)、新的思維模式。好的領袖一直都要有心態(tài)，比如要有勇氣，要堅韌不拔，不能輕易放棄等等，這些特點和性格是你能夠戰(zhàn)勝這種困難局面不可缺少的。

阿亞拉：我有兩點，盡管我們是多元化的集團，我們在國外也有業(yè)務，但我們主要還是做國內(nèi)的業(yè)務。首先，當然我們預測到危機，而且還是和他們一樣，我們也是非常吃驚。在菲律賓最大的焦慮，很擔心國內(nèi)的需求，因為菲律賓的經(jīng)濟結構有1000萬人從事海外的服務行業(yè)，世界銀行、ATB等多邊機構都在說，因為爆發(fā)了國際上的危機，從境外匯回的款項會降低20%-30%，一些人好像覺得是這么回事，但我們覺得如果這樣那是更糟糕的，我們要更仔細的檢查。因此我們派出團隊實際看一下銀行體系，是不是國外進入菲律賓的匯款減少了，其實情況完全不一樣，也就是說菲律賓有9%的增長，我們沒有衰退，而且境外匯款在增長，170億美元推動了國內(nèi)的很多消費業(yè)務。但有一個教訓，如果我們按照大家普遍的說法行事的話，全球的衰退會影響我們，我們在資金支出方面付出很大的代價。但我們自己可以說真正來進行審查和所謂大家直覺上的反映發(fā)現(xiàn)不一樣，甚至是相對的情況，我們發(fā)現(xiàn)，墨西哥和美國的情況也不一樣，我們會有更加理智的行為，而且我們公司盡管表現(xiàn)不是最強勁，但是比較健康的，基本上計劃照常進行。這方面的教訓是，盡管我們對發(fā)生這個危機比較意外，而且全球普通認為，這種危機會大家影響境外的菲律賓勞務人員匯回的匯款。但我們經(jīng)過仔細的核查發(fā)現(xiàn)并非如此，我們需要在危機當中有這樣的判斷。

科奈魯：我們對危機感到非常意外和吃驚，在危機發(fā)生之后，也在非常努力地找到解決方案?？墒俏覀冞€有50%的人沒有理解這個問題，而且說老實話，到底危機的根源是什么，我自己不敢說非常清楚，需要更深層次的分析。在過去三年當中，我們在印尼有投資，可以說5-15年當中，印尼經(jīng)歷了很多困難。我拿印尼作為一個例子，因為她跟我個人的生活、個人的職業(yè)有關系，因為我的你會與越戰(zhàn)越勇，如果你從危機中走出來會更加強大，關鍵是要和團隊溝通。我們可以繼續(xù)不斷地談資產(chǎn)負債表、比例等等，但所有這些都和這兩個最基本的東西相關。

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