2012年11月28日 05:21
來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

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11月23日，任勇匆匆走進(jìn)東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠辦公樓，顯得有些累。“要去面對(duì)的問(wèn)題還很多，壓力也是越來(lái)越大?！?/p>

時(shí)下東風(fēng)日產(chǎn)面臨多重難題：整個(gè)行業(yè)進(jìn)入微增長(zhǎng)期，日系又陷入“釣魚(yú)島事件”漩渦，更深層次的是企業(yè)發(fā)展到一定階段后，經(jīng)營(yíng)管理上遭遇“中等規(guī)模陷阱”。作為掌舵東風(fēng)日產(chǎn)近十年的副總經(jīng)理，任勇稱感受很多但沒(méi)有時(shí)間去細(xì)想。

作為發(fā)展最快的合資汽車公司，東風(fēng)日產(chǎn)累計(jì)銷量已經(jīng)超過(guò)400萬(wàn)輛，今年的年度銷售也曾定下了100萬(wàn)輛的目標(biāo)，把很多早先進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。以前東風(fēng)日產(chǎn)的對(duì)標(biāo)企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)反過(guò)來(lái)對(duì)標(biāo)東風(fēng)日產(chǎn)。

但是合資車企因?yàn)槠涮厥獾陌l(fā)展模式，任勇這幾年過(guò)得并不輕松。按照任勇自己的說(shuō)法，困擾了東風(fēng)日產(chǎn)近三年的大企業(yè)病——從群體官僚主義、部門壁壘以及發(fā)展動(dòng)力不足，到如何突破營(yíng)銷見(jiàn)長(zhǎng)的初期發(fā)展階段，尋找未來(lái)發(fā)展路徑遭遇阻力等依然沒(méi)有祛除。

由“中等收入陷阱”引申而來(lái)的企業(yè)“中等規(guī)模陷阱”并不只存在于東風(fēng)日產(chǎn)。合資企業(yè)前三甲上海通用、上海大眾、一汽大眾，以及位于第二集團(tuán)軍的北京現(xiàn)代、長(zhǎng)安福特等都糾結(jié)于類似難題。

任勇不避諱這樣的提法，“有些經(jīng)營(yíng)管理方式或許以前是對(duì)的，但在某個(gè)階段，就有可能阻礙了企業(yè)發(fā)展?；蛘弑砻嫔峡词菍?duì)的，但是實(shí)際上已經(jīng)是落后了。我不得不對(duì)內(nèi)夸大問(wèn)題，以增強(qiáng)危機(jī)感推行新體制改革?！?/p>

東風(fēng)日產(chǎn)更像誰(shuí)？

東風(fēng)日產(chǎn)速度是其內(nèi)部最樂(lè)于提及的話題，從2008年到2011年，其銷量分別同比增長(zhǎng)了30%、48%、27.4%和22.3%，去年其銷量已經(jīng)達(dá)到了80.9萬(wàn)輛，名列合資車企第四位。

在東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理總部副總部長(zhǎng)李軍看來(lái)，獲得這一發(fā)展速度的前提是，東風(fēng)日產(chǎn)在2005年從制度上規(guī)范了中日雙方的權(quán)責(zé)，是“在超越中日雙方立場(chǎng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的一個(gè)融合”。

東風(fēng)日產(chǎn)成立的2003年，其銷量就達(dá)到了6.5萬(wàn)臺(tái)，名列車企銷量第十位。但2004年，本想大干一番的任勇團(tuán)隊(duì)被潑了一盆冷水，當(dāng)年銷量只有6.1萬(wàn)臺(tái)，不但沒(méi)有完成年度目標(biāo)，而且行業(yè)排名也跌出了前十，位列14位。東風(fēng)日產(chǎn)被迫進(jìn)行限產(chǎn)調(diào)整。

“那是一個(gè)非常痛苦的磨合期，在當(dāng)時(shí)的情況下我們的內(nèi)外經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)等各方面都碰到了非常大的困難?！崩钴娬f(shuō)。事實(shí)上，這種磨合幾乎存在于所有的合資車企，最終結(jié)果可能是中方或者外方主導(dǎo)企業(yè)的管理，或者雙方形成一條不成文的界線，正常情況下雙方互不越線。

任勇團(tuán)隊(duì)不希望形成一條模糊不清的界線，而是努力推動(dòng)設(shè)置明確的條文來(lái)確定雙方的權(quán)責(zé)。2005年1月，東風(fēng)日產(chǎn)在東莞舉行了被其內(nèi)部稱為“遵義會(huì)議”的高管論壇，制定了《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》，主要解決了中日雙方的沖突。

此后，東風(fēng)日產(chǎn)逐漸形成了以中方為主導(dǎo)的企業(yè)文化，后來(lái)這也被認(rèn)為是東風(fēng)日產(chǎn)很快超越豐田、本田在中國(guó)合資企業(yè)的主要因素。在此基礎(chǔ)上，日方更加重視中方在市場(chǎng)反應(yīng)速度和車型引進(jìn)節(jié)奏上的建議，使得他們?cè)谖磥?lái)的幾年發(fā)展中獲得了超出預(yù)想的成績(jī)，抓住了中國(guó)車市爆發(fā)性增長(zhǎng)的近十年的黃金時(shí)代。但即使有指導(dǎo)性綱領(lǐng)存在，合資企業(yè)雙方的權(quán)責(zé)在發(fā)展過(guò)程中，仍舊會(huì)面臨諸多問(wèn)題。最有挑戰(zhàn)的是，日方派駐員的定期變更可能導(dǎo)致此前的融合前功盡棄，必須從頭再來(lái)。

東風(fēng)日產(chǎn)的做法是：用每年一屆的高管論壇對(duì)日方新的派駐員進(jìn)行規(guī)范。任勇希望強(qiáng)調(diào)，東風(fēng)日產(chǎn)是有獨(dú)立企業(yè)文化的公司。事實(shí)上自卡洛斯·戈恩掌管雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟之后推行激進(jìn)的全球化戰(zhàn)略，日產(chǎn)原本供應(yīng)鏈封閉，垂直管理提拔等已經(jīng)打破，現(xiàn)在的日產(chǎn)汽車已經(jīng)打破了外界“日本企業(yè)呆板”的印象，而更像一家以戰(zhàn)略見(jiàn)長(zhǎng)的美國(guó)公司。而作為中國(guó)合資公司的東風(fēng)日產(chǎn)則像一家中國(guó)企業(yè)。

“控制與效率”是核心競(jìng)爭(zhēng)力

解決了中日雙方權(quán)責(zé)問(wèn)題的東風(fēng)日產(chǎn)快速發(fā)展了五年。到2009年其發(fā)展速度推向了頂峰，當(dāng)年銷量達(dá)到51.9萬(wàn)輛，增長(zhǎng)速度高達(dá)48%。

“當(dāng)時(shí)形勢(shì)一片大好，但過(guò)去幾年發(fā)展太順，忽視的一些問(wèn)題產(chǎn)生的病灶開(kāi)始顯現(xiàn)?！比斡禄貞浾f(shuō)。東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部開(kāi)始出現(xiàn)官僚主義、大企業(yè)病苗頭和做事文化缺失。此時(shí)東風(fēng)日產(chǎn)形成了6家子公司，單單是花都工廠就有超過(guò)6000名員工，資產(chǎn)超過(guò)了200億元。而9年前風(fēng)神起家時(shí)身家只有2300萬(wàn)元。

當(dāng)時(shí)東風(fēng)日產(chǎn)的狼性文化已經(jīng)形成，但因?yàn)榘l(fā)源于草根企業(yè)，后來(lái)也沒(méi)有上升到體系性企業(yè)文化的高度，作用正在慢慢消退。用當(dāng)時(shí)任勇的話說(shuō)——機(jī)構(gòu)日益龐大，溝通受阻，激情逐日消退，快樂(lè)正在遠(yuǎn)離，我們要怎么做？

其時(shí)東風(fēng)日產(chǎn)想要獲得的效果是，擁有大企業(yè)的規(guī)范化控制，又有小企業(yè)的效率。任勇提出了簡(jiǎn)化流程、提高效率的方法。他在內(nèi)部發(fā)表的《盛世危言》一文中說(shuō)：如果一個(gè)東西看起來(lái)像鴨子，叫起來(lái)也像鴨子，你就不必把它送去做DNA檢測(cè)，苦等六個(gè)月再證實(shí)它是鴨子，冒個(gè)險(xiǎn)吧，那就是只鴨子。

東風(fēng)日產(chǎn)在此后的兩年里獲得了直觀的效果。但大企業(yè)病并沒(méi)有根治。今年11月8日在清遠(yuǎn)舉行的2012高管論壇上，“控制與效率”仍舊是東風(fēng)日產(chǎn)管理的核心問(wèn)題?！八麄兪窍嗷ッ艿?，職能部門和基層執(zhí)行部門的每個(gè)人都很盡職，但是如果不回到本能性問(wèn)題上看的話，有時(shí)候做一件事情會(huì)產(chǎn)生相反效果。比如財(cái)務(wù)每分錢都控制，看似盡職，但效果可能是相反的。”

如果不突破原有流程和營(yíng)銷方式是很難獲得成功的。2009年之后，東風(fēng)日產(chǎn)開(kāi)始注重企業(yè)文化體系性的建設(shè)，任勇說(shuō)：“我要建立一個(gè)企業(yè)理想，對(duì)未來(lái)東風(fēng)日產(chǎn)要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)要有一個(gè)很明確的目標(biāo)?！?/p>

突破隱形天花板

由于整體市場(chǎng)增長(zhǎng)下滑、“釣魚(yú)島事件”以及內(nèi)部管理調(diào)整等影響，今年被東風(fēng)日產(chǎn)認(rèn)定為是其發(fā)展史上和2005年等同的又一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

今年以來(lái)銷量大幅度下滑，東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部有人開(kāi)始對(duì)前景憂慮。但任勇似乎很淡定，把釣魚(yú)島事件的影響描述成一個(gè)插曲和風(fēng)波，他說(shuō)：“不必太糾結(jié)眼前的這些事情，我們?cè)u(píng)估了自己的實(shí)力和所處的環(huán)境，針對(duì)性地考慮未來(lái)的目標(biāo)，現(xiàn)在為止我們對(duì)中期目標(biāo)沒(méi)有修改，還是到2015年做到150萬(wàn)臺(tái)?！?/p>

更令任勇?lián)牡牡故瞧髽I(yè)發(fā)展到一定階段的瓶頸?！捌髽I(yè)快速發(fā)展產(chǎn)生的問(wèn)題也會(huì)發(fā)生本質(zhì)的變化，2009年意識(shí)到的大企業(yè)病更多是直線職能部門上的，而現(xiàn)在完全是矩陣式的?！?/p>

內(nèi)部流程的改變導(dǎo)致很多原有的解決方式都已經(jīng)不能適用?！斑^(guò)去是在一個(gè)體制模式下面，有些通過(guò)雙方協(xié)作溝通甚至喝酒也能解決?！钡F(xiàn)在東風(fēng)日產(chǎn)的高層們發(fā)現(xiàn)，原有的套路越來(lái)越不靈?！捌髽I(yè)發(fā)展到一定階段后，人的素質(zhì)、機(jī)構(gòu)、體制、做事風(fēng)格都必須改變，知識(shí)結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的管理方式?！?/p>

任勇多次提到東風(fēng)日產(chǎn)過(guò)去以營(yíng)銷見(jiàn)長(zhǎng)，也坦承這種增長(zhǎng)是“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”。進(jìn)入中等規(guī)模的東風(fēng)日產(chǎn)面臨的難題是，“因?yàn)樾袖N做得好，就會(huì)有一種惰性，創(chuàng)新性突破能力慢慢地變遲鈍?！笔聦?shí)上，這幾乎是所有合資車企面臨的問(wèn)題.——扮演的是一個(gè)銷售型公司的角色。

過(guò)去近十年時(shí)間，東風(fēng)日產(chǎn)不斷調(diào)整對(duì)標(biāo)對(duì)象，目前其對(duì)標(biāo)合資車企前三甲，得出的結(jié)論是：在營(yíng)銷和制造上，東風(fēng)日產(chǎn)不處于下風(fēng)，但在開(kāi)發(fā)與供應(yīng)鏈上東風(fēng)日產(chǎn)自覺(jué)差距較大。

東風(fēng)日產(chǎn)在自主品牌啟辰的開(kāi)發(fā)上嘗試突破，但短期內(nèi)仍受制于開(kāi)發(fā)實(shí)力。部分開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)東風(fēng)日產(chǎn)不得不采用勞務(wù)外包的方式，或者從母公司日產(chǎn)公司和東風(fēng)集團(tuán)上索要臨時(shí)支援。東風(fēng)日產(chǎn)希望打造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)機(jī)制，一邊從海外或者國(guó)內(nèi)企業(yè)挖技術(shù)人員，一邊加快建設(shè)內(nèi)部的培養(yǎng)機(jī)制。

在內(nèi)外因素的雙重夾擊下，任勇認(rèn)為，東風(fēng)日產(chǎn)面臨的狀況“就像一個(gè)房子里進(jìn)了大量的水，要在這個(gè)生態(tài)環(huán)境中生存，就必須提升房子的天花板，才能獲得足夠的空間，提升的方式就是創(chuàng)新。”

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