2011年11月22日 10:25
來源：中國(guó)企業(yè)家

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陳氏改革：我行我素

2006年11月，曾供職于香港牛奶公司的陳耀昌出任中國(guó)區(qū)總裁，這讓一些老沃爾瑪人大跌眼鏡。

“和老頭子(陳的前任鐘浩威)相比，ED(陳耀昌)不是典型的沃爾瑪人，他沒有經(jīng)受過沃爾瑪文化的洗禮。”一位前沃爾瑪員工評(píng)價(jià)說。

問題在于，一向?qū)ψ陨砦幕蛢r(jià)值觀頗為自豪的沃爾瑪，為何愿意讓陳來試水中國(guó)區(qū)？

答案有些出乎意料。知情人士透露：一方面，沃爾瑪在中國(guó)長(zhǎng)期落后于家樂福，這讓其心有不甘；另一方面，隨著次貸危機(jī)迫近，美國(guó)本土市場(chǎng)業(yè)績(jī)開始下滑，沃爾瑪必須尋求海外增長(zhǎng)點(diǎn)來保證漂亮的財(cái)報(bào)。無疑，人口眾多、消費(fèi)潛力巨大的中國(guó)被寄予厚望。

于是，總部決定做一些實(shí)驗(yàn)，看看能否通過改變一些傳統(tǒng)做法，來獲得更好的業(yè)績(jī)和投資回報(bào)。美國(guó)總部也知道，沃爾瑪?shù)奈幕瘡?qiáng)勢(shì)且根深蒂固，如果啟用一個(gè)典型的沃爾瑪人，很難進(jìn)行這樣的改革。于是，陳耀昌被“陰差陽錯(cuò)”地推上了前臺(tái)。

一直以光頭形象示人的陳耀昌一如他的外表般強(qiáng)硬。這從他實(shí)行的內(nèi)部整改項(xiàng)目的名稱可見一斑—“我行我素”。讓強(qiáng)硬的陳耀昌去改革自身慣性強(qiáng)大的沃爾瑪，注定是一場(chǎng)火花四濺的碰撞。

陳并非不知道沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值取向：對(duì)外是“天天平價(jià)”，給消費(fèi)者省錢；對(duì)內(nèi)也強(qiáng)調(diào)控制成本、提倡節(jié)約。沃爾瑪總部也不是要陳徹底顛覆原有的基因，其中的分寸拿捏，全在陳個(gè)人。

但在陳的帶領(lǐng)下，沃爾瑪還是體現(xiàn)出少有的靈活性。2008年，外資零售審批權(quán)下放到省一級(jí)商務(wù)主管部門，沃爾瑪迅速注冊(cè)了重慶等地的獨(dú)資公司，以獲得當(dāng)?shù)卣闹С郑涌扉_店速度。

一位前沃爾瑪高管也評(píng)價(jià)說，其實(shí)陳耀昌在任這幾年，還是有不少功績(jī)。比如，加快開店速度，改變了不緊不慢的拓展風(fēng)格，與其它競(jìng)爭(zhēng)者積極地?fù)屛恢谩伱娣e，這都是被美國(guó)股東所肯定的；此外，推行綠色供應(yīng)鏈，推進(jìn)“農(nóng)超對(duì)接”，節(jié)約了營(yíng)運(yùn)成本，穩(wěn)固了生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)。

但對(duì)于陳耀昌的改革思路，業(yè)界仍多有爭(zhēng)議。

對(duì)于任期只有五年的陳而言，其最直接的衡量標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)務(wù)數(shù)字，所以他采取了最簡(jiǎn)單直接的方法—開源節(jié)流。一方面，沃爾瑪開始像家樂福一樣默許收取各種費(fèi)用；另一方面，陳上任以來，高層人事變動(dòng)較大，而員工層面的大規(guī)模裁員也有數(shù)次。

2007年10月，受沃爾瑪全球采購(gòu)體系裁員影響，中國(guó)區(qū)采購(gòu)中心裁員約100人；2009年4月，陳耀昌推出波及2500人的人員優(yōu)化計(jì)劃，這一計(jì)劃因受到強(qiáng)烈抵制而演變成一場(chǎng)社會(huì)事件。2010年初，陳又提出“我行我素”計(jì)劃。這一計(jì)劃從營(yíng)運(yùn)部門開始，主要目的是精簡(jiǎn)不必要的人手和重復(fù)的審批流程。知情人士介紹，以前一家沃爾瑪?shù)拈T店，營(yíng)運(yùn)有500人，精簡(jiǎn)后大概300多人。僅從人數(shù)看，精簡(jiǎn)后的沃爾瑪與當(dāng)時(shí)的家樂福持平。

但沃爾瑪?shù)拈T店人力成本仍高于家樂福。“家樂福的門店?duì)I運(yùn)方面的人員，一半以上是供應(yīng)商的促銷員，家樂福不要求供應(yīng)商給促銷員體檢、買勞動(dòng)保險(xiǎn)，但沃爾瑪要求很嚴(yán)格，這些都要做，這是增加供應(yīng)商成本的?！敝槿耸客嘎?。

結(jié)果是，精簡(jiǎn)后的沃爾瑪員工，完成業(yè)績(jī)是首要任務(wù)，沒有多余精力去做服務(wù)—盡管消費(fèi)者是通過服務(wù)在感受沃爾瑪。一位2010年9月在福建石獅沃爾瑪實(shí)習(xí)兩個(gè)月的學(xué)生，離開時(shí)在實(shí)習(xí)報(bào)告中善意地提醒：“石獅沃爾瑪應(yīng)該嚴(yán)格培訓(xùn)和考核，對(duì)于我們這些短期的學(xué)生工三天就上崗，由于人力不夠，有的甚至一天就上崗，效率不高，出錯(cuò)率高，服務(wù)質(zhì)量也不高。而服務(wù)質(zhì)量，無疑是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一?！币粋€(gè)學(xué)生尚知服務(wù)質(zhì)量的重要，其管理層更應(yīng)知道問題所在。

由于強(qiáng)推裁員措施，骨干員工流失，使得門店運(yùn)營(yíng)開始失去了慣有的精細(xì)和品質(zhì)感，零售業(yè)充滿大量細(xì)節(jié)，很多工作質(zhì)量的好壞，完全在于執(zhí)行者的差異。例如補(bǔ)貨，究竟什么時(shí)候補(bǔ)，該補(bǔ)多少，就像做中餐所說“鹽放少許”，有時(shí)需要靠操作者的經(jīng)驗(yàn)和敬業(yè)程度。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的店員可以既補(bǔ)貨及時(shí)，又不導(dǎo)致浪費(fèi)。留下員工的工作熱情和積極性也被制度大為挫傷。有沃爾瑪員工發(fā)帖舉例：一位店員被提升為管理者，工資只漲了20塊錢，最后這位員工拒絕升職。

而商品陳列狀況，也可以反映出門店的狀態(tài)。本刊記者對(duì)北京、重慶兩地沃爾瑪多家門店觀察發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪生鮮區(qū)在中午時(shí)分經(jīng)常斷貨缺貨，有些特價(jià)商品的紅色特價(jià)標(biāo)簽還在，貨已售罄、有價(jià)無市。在水果區(qū)，消費(fèi)者偷吃金桔后留下的大量桔子皮混在包裝尚好的水果中，沒人去主動(dòng)分揀。業(yè)內(nèi)人士指出，缺貨是供應(yīng)鏈問題，沒人理貨則是工作態(tài)度問題。

陳耀昌也知道，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是比拼供應(yīng)鏈。因此其做出的另一重大改變，是2010年3月啟用大區(qū)制建，將全國(guó)分為五個(gè)大區(qū)，這一改革對(duì)于沃爾瑪是具有顛覆性的。知情者表示，以前雖然也有全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)和本地采購(gòu)，但本地經(jīng)營(yíng)者實(shí)際只有建議權(quán)，沒有決定權(quán)，談判還是要由總部出面。

大區(qū)建制的直接后果，是區(qū)域經(jīng)營(yíng)者對(duì)采購(gòu)本身有了決定權(quán)?！安少?gòu)權(quán)突然全部放下去，沃爾瑪總部只負(fù)責(zé)跟100多個(gè)國(guó)際性的公司對(duì)接，比如寶潔、聯(lián)合利華這些沃爾瑪在美國(guó)總部就合作密切的大供應(yīng)商，沒有權(quán)力去干涉地方采購(gòu)了?！边@讓像沃爾瑪中國(guó)采購(gòu)副總裁林靜華這樣的老沃爾瑪人適應(yīng)不了，他們過去一直是按照沃爾瑪在美國(guó)的傳統(tǒng)管理模式在做?！安⒉皇钦f改革就不好，但改革的速度相對(duì)快了點(diǎn)，適應(yīng)不過來。”

知情者認(rèn)為，從集中采購(gòu)到分區(qū)，對(duì)沃爾瑪?shù)捏w系產(chǎn)生了不可估量的影響，品質(zhì)控制門店管理運(yùn)營(yíng)都被波及，重慶地區(qū)13家門店在同一時(shí)期出現(xiàn)問題，顯然是系統(tǒng)出了問題。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，陳耀昌變革大區(qū)制，是不得已為之。對(duì)于沃爾瑪來說，其“天天平價(jià)”的基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈體系的強(qiáng)大。在美國(guó)，其支撐體系在于遍布全球的強(qiáng)大采購(gòu)體系及高效的物流體系。但在中國(guó)，這兩點(diǎn)都不具備優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪在華的物流體系堅(jiān)持總倉(cāng)配貨制，即供應(yīng)商不能就近直接配貨到門店，一直為業(yè)內(nèi)詬病。在物流體系和統(tǒng)一采購(gòu)體系沒有根本改革之前，陳只能從公司權(quán)力結(jié)構(gòu)入手冒險(xiǎn)求變，但功虧一簣。