2011年11月10日 00:36
來(lái)源：時(shí)代周報(bào)

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本報(bào)記者 張欣培 實(shí)習(xí)生 彭小東

中國(guó)飲料業(yè)的局面或?qū)⒏淖儭?1月4日，康師傅控股港交所公告稱(chēng)，已與百事可樂(lè)簽訂商業(yè)合作協(xié)議。百事可樂(lè)將其在中國(guó)的非酒精飲料灌裝業(yè)務(wù)的全部權(quán)益出售予康師傅飲品控股，并換取對(duì)方9.5%的直接權(quán)益。

換股背后的事實(shí)是：百事可樂(lè)在華的24家全資與合資的灌裝廠(chǎng)大部分虧損，2010年的稅后虧損更是達(dá)到1.75億美元。而百事可樂(lè)獲得的康師傅飲品5% 權(quán)益的賬面價(jià)值約為5500萬(wàn)美元。為此，此舉被看作是百事可樂(lè)甩掉“包袱”的舉措。

在這場(chǎng)合作中，百事可樂(lè)似乎成為了“超級(jí)大贏(yíng)家”。然而，不得不承認(rèn)的事實(shí)是，百事可樂(lè)在中國(guó)的發(fā)展并不理想，否則也不會(huì)出現(xiàn)如此命運(yùn)：灌裝企業(yè)節(jié)節(jié)虧損，中方股東頻拋股權(quán)，最終被迫出售該項(xiàng)業(yè)務(wù)。

不過(guò)，百事可樂(lè)公關(guān)副總裁樊志敏向時(shí)代周報(bào)記者強(qiáng)調(diào)，“我們是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。”在百事可樂(lè)對(duì)時(shí)代周報(bào)發(fā)的采訪(fǎng)回復(fù)中，很多問(wèn)題未給出正面回答或逃避回答。

頻遭“分手”

1981年，百事可樂(lè)在深圳與深圳罐頭廠(chǎng)（深深寶前身）合作開(kāi)設(shè)了第一家飲料生產(chǎn)工廠(chǎng)，成為了內(nèi)地首家生產(chǎn)百事系列碳酸飲料的中美合資企業(yè)，也正式宣告了投資中國(guó)歷程的開(kāi)始。1996年2月，合作期滿(mǎn)，雙方又成立了新公司—深圳百事可樂(lè)飲料有限公司。至今30年，百事可樂(lè)在中國(guó)得到了飛速發(fā)展，中國(guó)也成為百事可樂(lè)在全球增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)。

隨著百事可樂(lè)在中國(guó)擴(kuò)張步伐的不斷加快，一系列多元化的產(chǎn)業(yè)也不斷出現(xiàn)。旗下的飲料與餐飲業(yè)務(wù)均在中國(guó)展開(kāi)。目前，百事可樂(lè)飲料在國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂(lè)、七喜、美年達(dá)等，百事可樂(lè)餐飲主要為肯德基炸雞和必勝客等。百事可樂(lè)在中國(guó)的灌裝廠(chǎng)已達(dá)到24家。食品與飲料業(yè)務(wù)均實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。

但頗為奇怪的是，在利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)的背景下，灌裝廠(chǎng)卻節(jié)節(jié)潰退，不斷出現(xiàn)虧損。

就連最早牽手的深深寶也被迫出售股權(quán)。由于陷入虧損泥潭無(wú)法自拔，2006年，深深寶出售百事10%的股權(quán)。2010年11月，再度出售5%的股權(quán)。2008年11月，福州百事出售64.1%的股權(quán)。同期，四川百事也被百事中國(guó)全資回購(gòu)。

事實(shí)上，百事可樂(lè)在本年度已接連發(fā)生了三起股權(quán)拋售。最早于年初，北京一輕控股有限責(zé)任公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易所轉(zhuǎn)讓其持有的北京百事15%的股份。最近的一次拋售股權(quán)，是目前正在掛牌轉(zhuǎn)讓中的福州百事可樂(lè)飲料有限公司中方股東，中國(guó)輕工業(yè)對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作福建公司，以1370.85萬(wàn)元的價(jià)格拋售其所持有的全部11.1%股權(quán)。

持續(xù)的虧損成為了中方企業(yè)賣(mài)出股份的主要原因。2006年，天府可樂(lè)與可口可樂(lè)的糾紛就早已鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。當(dāng)時(shí)天府可樂(lè)稱(chēng)，與百事可樂(lè)合資后，公司連年持續(xù)虧損，虧損總額高達(dá)億元人民幣。最終以1.4億元的價(jià)格受讓了其持有的百事可樂(lè)全部股份。

公開(kāi)信息顯示，深圳百事去年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入15億元，但凈虧64742萬(wàn)元。北京百事前10個(gè)月凈虧7428.6萬(wàn)元。福州百事去年凈虧損達(dá)5604.15萬(wàn)元。

“碳酸飲料的毛利率是所有飲料中最高的，百事居然有一半的灌裝廠(chǎng)在虧損，是很奇怪的事情。”東方艾格飲料分析師陳靜表示。

根據(jù)2010年的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，碳酸飲料的毛利率在30%以上，排在首位；第二名的是茶飲料和草本植物飲料系列，毛利率為25%—30%；其次是含乳飲料和植物蛋白飲料，毛利率為25%；之后是果汁飲料行業(yè)，毛利率只有20%。

《2011年中國(guó)飲料市場(chǎng)趨勢(shì)觀(guān)察研究預(yù)測(cè)報(bào)告》預(yù)測(cè)，未來(lái)幾年，中國(guó)的飲料市場(chǎng)會(huì)超過(guò)美國(guó)成為第一大生產(chǎn)消費(fèi)國(guó)。針?shù)h相對(duì)的兩大食品飲料巨頭，百事可樂(lè)與可口可樂(lè)早已不斷地把賭注押在了中國(guó)。二者分別希望在三年內(nèi)投入20億美元和35億美元來(lái)拓展這個(gè)新興市場(chǎng)。

樊志敏向時(shí)代周報(bào)記者表示，百事可樂(lè)依然完全承諾投資中國(guó)。“我們正進(jìn)行大范圍投資，包括新廠(chǎng)建設(shè)、增強(qiáng)研發(fā)實(shí)力、拓展農(nóng)業(yè)項(xiàng)目以及加強(qiáng)食品和飲料品牌建設(shè)。目前，正在上海建立百事亞洲最大的研發(fā)中心及測(cè)試工坊。”

頗為奇怪的是，中國(guó)飲料下游消費(fèi)市場(chǎng)正強(qiáng)勁，但上游的灌裝企業(yè)卻頻遭虧損。百事可樂(lè)一邊在持續(xù)虧損，另一邊卻是不斷地加大投資。

與之前中方股東拋售股權(quán)一樣，百事可樂(lè)的此次全部轉(zhuǎn)讓也與虧損有關(guān)。但百事可樂(lè)是真的虧損還是刻意尋求達(dá)到某種目的？

虧損背后

一家全球著名的食品飲料公司，為何頻遭中方股東的“分手”？

樊志敏向時(shí)代周報(bào)記者解釋?zhuān)袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，新進(jìn)入市場(chǎng)的公司和競(jìng)爭(zhēng)行為對(duì)零售價(jià)造成了限制，而關(guān)鍵原材料價(jià)格不斷上漲，綜合因素影響了部分灌裝廠(chǎng)的利潤(rùn)水平。

顯然，業(yè)內(nèi)人士并不完全認(rèn)同此種觀(guān)點(diǎn)。“出售濃縮液所得和合資企業(yè)股權(quán)分紅，尤其是前者是百事中國(guó)絕大部分的收入來(lái)源。但由于外資天生的強(qiáng)勢(shì)態(tài)度，使得為百事做代工的企業(yè)，賺取的利潤(rùn)都很薄。” 北京普天盛道企業(yè)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)永認(rèn)為。

絕大部分合資灌裝廠(chǎng)幾乎都不賺錢(qián)，連稅前利潤(rùn)都極低。2008年除了中方負(fù)責(zé)管理的灌裝廠(chǎng)（即上海廠(chǎng)、武漢廠(chǎng)和南京廠(chǎng)，這三家有共同的中方股東）外，其余所有灌裝廠(chǎng)一整年的毛利只有800萬(wàn)元人民幣，至于凈利潤(rùn)幾乎可以忽略不計(jì)了。

造成的結(jié)果是，20世紀(jì)80年代誕生的百事可樂(lè)灌裝廠(chǎng)，還沒(méi)有一家是百事控股的合資企業(yè)，而目前百事可樂(lè)灌裝廠(chǎng)中，百事中國(guó)控股的已經(jīng)占了大多數(shù)。

這也讓外界產(chǎn)生了質(zhì)疑：百事中國(guó)是故意虧待中方股東，以實(shí)現(xiàn)獨(dú)資的目的。在百事可樂(lè)給予時(shí)代周報(bào)的回復(fù)中，也逃避了對(duì)該問(wèn)題的回答。

品牌專(zhuān)家林一凡對(duì)時(shí)代周報(bào)記者表示，這其中并不排除資本運(yùn)作的可能。值得注意的是，百事可樂(lè)的印度籍董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官盧英德一直被認(rèn)為是位資本運(yùn)作的高手。

無(wú)論背后真正的原因何在，毋庸置疑的事實(shí)是，百事可樂(lè)在中國(guó)的發(fā)展或并未如預(yù)期的理想，也并未趕上勁敵可口可樂(lè)。與可口可樂(lè)的全球競(jìng)爭(zhēng)中，百事可樂(lè)一直處于挑戰(zhàn)者的角色，在中國(guó)并未例外。

與世界其他市場(chǎng)一樣，可口可樂(lè)再一次搶占了不可比擬的先入優(yōu)勢(shì)。百事可樂(lè)在中國(guó)的水土不服更是為自身帶來(lái)了巨大壓力。“從之前與中方股東的合作中看，百事可樂(lè)對(duì)在中國(guó)的合作事務(wù)顯然不能處理自如，也給自身造成了麻煩。”林一凡認(rèn)為。

雷永軍告訴時(shí)代周報(bào)記者，百事可樂(lè)在中國(guó)發(fā)展不理想不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問(wèn)題，而是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不了解。“多年來(lái)，百事也陸續(xù)推出了產(chǎn)品，有跟風(fēng)的也有自己特色。但多數(shù)產(chǎn)品并沒(méi)有做得特別好。其中最重要的原因就是決策者的決策體系，從根本上講，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不了解。”

除此之外，在以“渠道為王”的零售業(yè)中，百事可樂(lè)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)以及品牌定位也似乎略遜一籌。

“可口可樂(lè)幾乎無(wú)所不在，但是我們?cè)诤芏嗖宛^和一些城鎮(zhèn)卻找不到百事可樂(lè)的影子。”林一凡表示。同時(shí)，蔡依林、羅志祥等偶像代言人清晰地將百事可樂(lè)定位于年輕人。這可在早期為百事迅速贏(yíng)得市場(chǎng)，但也把消費(fèi)者局限在了年輕人。相比之下，可口可樂(lè)卻并未局限在某個(gè)特定人群。而劉翔、姚明等體育巨星的代言更加提高在大眾中的號(hào)召力。

雷永軍認(rèn)為，百事可樂(lè)在中國(guó)一直以來(lái)盈利能力欠缺，團(tuán)隊(duì)管理欠佳，且戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)較死板。這讓百事可樂(lè)與老對(duì)手可口可樂(lè)漸行漸遠(yuǎn)。然而，與康師傅達(dá)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，是否可以讓百事可樂(lè)實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)造成最大威脅？

成功轉(zhuǎn)身？

康師傅日前在港交所公布的公告稱(chēng)，將與百事可樂(lè)在華建立戰(zhàn)略聯(lián)盟?？祹煾碉嬈穼⑴c百事在中國(guó)的裝瓶廠(chǎng)合作，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)百事的碳酸飲料和佳得樂(lè)品牌產(chǎn)品，而百事將繼續(xù)擁有品牌和負(fù)責(zé)其市場(chǎng)推廣活動(dòng)。

樊志敏表示，雙方建立聯(lián)盟的真實(shí)原因是為了促進(jìn)增長(zhǎng)。彼此可以做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，最后實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)。通過(guò)利用康師傅幾家的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，在短期內(nèi)提升百事可樂(lè)在華的飲料業(yè)務(wù)，同時(shí)將百事在這個(gè)世界上增長(zhǎng)最快的飲料市場(chǎng)的未來(lái)增長(zhǎng)潛能發(fā)揮到最大化。

此次合作也得到了業(yè)內(nèi)人士看好。通過(guò)換股的手段，康師傅獲取了較大的產(chǎn)業(yè)布局。同時(shí)，利用百事可樂(lè)的國(guó)際影響力拓展本身品牌的知名度與國(guó)際渠道。百事可樂(lè)不僅甩掉了虧本的“包袱”，也可在渠道商共享，充分利用對(duì)方廣泛的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，提高市場(chǎng)份額。

2010年，可口可樂(lè)占據(jù)國(guó)內(nèi)16%的飲料市場(chǎng)份額。緊隨其后的是康師傅，占比11%。百事可樂(lè)的市場(chǎng)份額僅為5.5%。合作達(dá)成后，按比例計(jì)算，雙方將對(duì)可口可樂(lè)造成最大的威脅。

然而，最為關(guān)鍵的是，雙方能否理想地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)？1+1是否會(huì)實(shí)現(xiàn)大于2的效果？

雷永軍認(rèn)為，合作的情況最初往往是1+1小于2，然后逐漸等于2，最終大于2。而雙方的磨合過(guò)程則至關(guān)重要。“我最擔(dān)心的就是磨合過(guò)程。因?yàn)楝F(xiàn)在是變成三方合作，百事可樂(lè)、康師傅，還有中方股東。‘兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝。’三方放在一起如果弄不好的話(huà)將是一件非常麻煩的事情。”他們合作后的具體整頓方式、如何整合營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)以及進(jìn)行品牌管理，都會(huì)影響聯(lián)盟的效果。

合作建立的前提是各求所需。然而，合作背后的誠(chéng)意到底有多少也成為了一些業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心的問(wèn)題。

林一凡認(rèn)為，百事可樂(lè)很會(huì)做生意，用虧損業(yè)務(wù)去置換資源，而把自己賺錢(qián)的濃縮液業(yè)務(wù)和品牌推廣等緊緊握在自己手里。“我個(gè)人感覺(jué)百事可樂(lè)有點(diǎn)坐山觀(guān)虎斗的意圖。試圖扶持和控制康師傅去對(duì)抗可口可樂(lè)。但它忽略的一點(diǎn)是，它的這個(gè)合作伙伴也會(huì)越來(lái)越強(qiáng)大，它也會(huì)推出自己的品牌。”

他表示，“家長(zhǎng)”總會(huì)更加偏愛(ài)自己的孩子。到那時(shí)，是否會(huì)有為了推廣自己的品牌而壓縮百事可樂(lè)的渠道的可能。如果處理不好這個(gè)問(wèn)題，雙方的矛盾將會(huì)加深。

針對(duì)如何面對(duì)聯(lián)盟之后的潛在風(fēng)險(xiǎn)，百事可樂(lè)并未給出答復(fù)，而是回避了該問(wèn)題。不過(guò)，外界廣泛認(rèn)為，隨著百事食品份額的增加，飲料市場(chǎng)份額的下降，百事的在華投資中，食品業(yè)務(wù)將受到高度重視，投資力度也會(huì)日益加大。

[責(zé)任編輯：robot] 標(biāo)簽：百事可樂(lè) 百事 中國(guó) 灌裝 

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