2011年12月05日 11:29
來(lái)源：中國(guó)企業(yè)家 作者：昝慧

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一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)7年的巨頭聯(lián)姻，突然以不可思議的方式落定，但卻首先遭遇“后院起火”；最終，康師傅能接穩(wěn)百事的“繡球”嗎？

遞假條、拉橫幅，11月14日，位于重慶、成都、南昌、福州、長(zhǎng)沙的五家百事可樂(lè)裝瓶廠員工開(kāi)始罷工抗議。此后，罷工浪潮又蔓延到了百事可樂(lè)在蘭州等地的工廠。

百事員工如此劇烈的反應(yīng)，源于一場(chǎng)他們事先毫不知情、卻又直接利益相關(guān)的“大交易”—百事與康師傅在華結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

2011年11月4日，康師傅控股和百事達(dá)成協(xié)議，康師傅控股附屬公司康師傅飲品控股有限公司(以下簡(jiǎn)稱康師傅飲品)將成為百事公司在華特許經(jīng)營(yíng)裝瓶商。在聯(lián)盟獲得商務(wù)部批準(zhǔn)后，康師傅將獲得百事在中國(guó)全部24家裝瓶廠中總共持有的72%的股權(quán)，并與百事現(xiàn)有的在華裝瓶廠合作，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)百事的碳酸飲料和佳得樂(lè)品牌產(chǎn)品，而百事將繼續(xù)擁有品牌并負(fù)責(zé)其市場(chǎng)推廣活動(dòng)。

曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，竟成為自己將來(lái)的雇主，感到迷茫的員工擔(dān)心自己的利益會(huì)因此受損。“我們此前甚至沒(méi)得到通知就被他們賣(mài)了。百事可樂(lè)試圖單方面和我們解約，然后讓我們?cè)俸涂祹煾岛灱s。在這個(gè)過(guò)程中，我們的權(quán)益卻得不到任何保障?！卑偈驴蓸?lè)重慶瓶裝廠抗議人群中，一位工人如是說(shuō)。

憤怒的工人很快收到來(lái)自百事大中華區(qū)主席孟可仕發(fā)來(lái)的《百事可樂(lè)員工溝通的公開(kāi)信》。他在信中表示，聯(lián)盟獲得批準(zhǔn)后，員工崗位不變，瓶裝廠會(huì)繼續(xù)由現(xiàn)任管理層負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。他還特別授權(quán)給所有工廠的員工一個(gè)月的特殊績(jī)效獎(jiǎng)金。此后，百事和康師傅又都承諾，在聯(lián)盟獲批完成之后，至少兩年內(nèi)不會(huì)改變所有百事現(xiàn)裝瓶廠員工的現(xiàn)有合同及條款，且所有百事裝瓶廠員工現(xiàn)有合同的薪酬福利待遇起碼維持現(xiàn)在水平。

對(duì)此，百事員工并不買(mǎi)賬，他們既擔(dān)心公司的口頭承諾不能兌現(xiàn)，也懼怕會(huì)被變相裁員。面對(duì)員工的質(zhì)疑，百事大中華區(qū)集團(tuán)事務(wù)總監(jiān)樊志敏向《中國(guó)企業(yè)家》表示，百事聽(tīng)取和收集來(lái)自不同灌瓶廠和區(qū)域的想法，正在積極通過(guò)員工會(huì)議、管理人員致信、設(shè)立專門(mén)領(lǐng)導(dǎo)小組和在公司內(nèi)網(wǎng)上開(kāi)設(shè)專頁(yè)等多種方式與員工積極溝通。

安撫員工、保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，是現(xiàn)在百事和康師傅都看重的。在商務(wù)部審批意見(jiàn)下達(dá)之前，誰(shuí)也不希望這場(chǎng)前后跨越7年的談判最終輸在“后院起火”上。

百事變陣

其實(shí)，把在華24家瓶裝廠的全部股權(quán)轉(zhuǎn)給康師傅，既是百事對(duì)其中國(guó)裝瓶廠體系的一次再梳理，也是對(duì)自身過(guò)去在華執(zhí)行特許經(jīng)營(yíng)方式的一次深度改進(jìn)。

“兩樂(lè)”(百事可樂(lè)、可口可樂(lè))之所以能在全球范圍內(nèi)迅速拓展業(yè)務(wù)，很大程度上得益于他們采取的特許經(jīng)營(yíng)制度—每進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，便與具有優(yōu)勢(shì)的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資成立瓶裝廠，簽訂特許生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合同，由特許經(jīng)營(yíng)裝瓶商在相應(yīng)區(qū)域生產(chǎn)銷(xiāo)售旗下產(chǎn)品，并共同協(xié)作推廣品牌。依托這一模式，兩樂(lè)節(jié)約了投資成本，卻憑借合作伙伴的優(yōu)勢(shì)使市場(chǎng)規(guī)模迅速得以擴(kuò)大。

在中國(guó)，兩樂(lè)同樣也沿用了這一策略。但與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)與中糧、太古這樣的大型公司結(jié)盟不同，百事選擇了跟許多地方企業(yè)合作。比可口可樂(lè)進(jìn)入市場(chǎng)稍晚，百事希望靠地方企業(yè)的本地優(yōu)勢(shì)快速建廠、占據(jù)市場(chǎng)并趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。